我曾在《黨史商鑒》中用一篇三章來(lái)詳細(xì)探討“共同思想”對(duì)企業(yè)的價(jià)值，指出“共同思想”已經(jīng)成為當(dāng)代企業(yè)最需要、最缺乏、也是最不被重視的元素。

許多管理者每當(dāng)聽人提及管理的“哲學(xué)”問(wèn)題時(shí)，就會(huì)片面地以為它不過(guò)是“虛談”的代名詞。這種心態(tài)的實(shí)質(zhì)，是以“務(wù)實(shí)”作為掩飾自己在思維素質(zhì)和分析能力方面嚴(yán)重缺失的借口。其實(shí)，在企業(yè)的共同思想的五大構(gòu)成要素（如下圖）中，最“虛”的“哲學(xué)理念”和最“實(shí)”的“行為規(guī)則”對(duì)組織行為的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)比我們想象的要大得多。

圖3－2共同思想的結(jié)構(gòu)

在我們的管理實(shí)踐中，在許多無(wú)懈可擊的觀點(diǎn)（對(duì)問(wèn)題的系統(tǒng)分析）或方案背后，其實(shí)都是遵循了哲學(xué)理念（尤其是唯物辯證法）常識(shí)性原則的結(jié)果；相反，許多看上去令人懊惱的失誤背后，卻同樣是違背這種常識(shí)性原則的結(jié)果。由此可見，無(wú)論我們是否愿意面對(duì)，哲學(xué)理念都無(wú)所不在地存在于每個(gè)人的思維中，即便是那些口口聲聲反對(duì)在管理活動(dòng)中涉及哲學(xué)理念的人，也會(huì)有意無(wú)意地遵循或違背一些基本的哲學(xué)常識(shí)。

舉一個(gè)平常的例子。

某公司因業(yè)務(wù)發(fā)展需要在一個(gè)相對(duì)偏遠(yuǎn)的小城市設(shè)立分公司，這個(gè)分公司的負(fù)責(zé)人必須由本部派遣。由于地處偏遠(yuǎn)，很少有人愿意前往。無(wú)奈之下，這家公司只好在當(dāng)?shù)卣衅阜止镜呐R時(shí)負(fù)責(zé)人。

經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的籌備，分公司終于開張。但同時(shí)，公司也發(fā)現(xiàn)這位負(fù)責(zé)人的管理存在著重大缺陷；在職業(yè)操守上存在著一些問(wèn)題，比如在分公司肆意排除異己，動(dòng)用分公司的公車外出辦理私人事務(wù)等等。

于是，公司本部的管理層經(jīng)過(guò)討論后對(duì)此人做如下定性：

1此人品質(zhì)存在重大問(wèn)題，否則不會(huì)假公濟(jì)私。

2此人心胸狹隘，不善于團(tuán)結(jié)員工。

3此人權(quán)力欲膨脹，獨(dú)斷專行。

在定性之后，公司對(duì)他做出撤職和解聘的處罰。

相信這樣的現(xiàn)象在許多公司都屢見不鮮，這樣的處理也讓人感覺(jué)順理成章。該公司也沒(méi)有人對(duì)此做更深的思考，大家都一致認(rèn)為這位分公司負(fù)責(zé)人是咎由自取。

后來(lái)又在當(dāng)?shù)刂匦抡衅噶艘幻碌呢?fù)責(zé)人。但三個(gè)月后，又出現(xiàn)了新的問(wèn)題：他的許多做法與公司本部的要求總是難以協(xié)調(diào)。無(wú)奈之下，公司再次做出了與其前任相同的處理。

仔細(xì)分析這個(gè)案例，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這家公司的管理犯了典型的“形而上學(xué)”的錯(cuò)誤：用靜止的和孤立的觀念來(lái)看問(wèn)題。

這兩任負(fù)責(zé)人在上任之前或上任之初都沒(méi)有經(jīng)過(guò)本公司本部的系統(tǒng)培訓(xùn)，對(duì)于管理的理解完全是因襲他們?cè)械母行越?jīng)驗(yàn)。管理是一門特殊的學(xué)問(wèn)，不同企業(yè)之間往往存在著很大的差異。這兩位負(fù)責(zé)人的管理理念，全都源自他們?cè)诋?dāng)?shù)厣鐣?huì)的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。組織行為是員工作為某個(gè)特定組織的成員的行為，如果他的組織行為完全靠個(gè)人化的人生經(jīng)驗(yàn)來(lái)指引，必然會(huì)造成沖突或混亂。公司并沒(méi)有在他們上任之初對(duì)他們進(jìn)行全面系統(tǒng)的培訓(xùn)，使他們充分認(rèn)識(shí)到本公司對(duì)一名管理者的要求（區(qū)別于他們所在城市的其他公司的做法），他們甚至對(duì)公司本部的基本管理制度也是一知半解。

更重要的是，公司本部對(duì)分公司所在城市的人文背景缺乏基本的了解。比如，在當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的管理者看來(lái)，負(fù)責(zé)人動(dòng)用公司車輛辦私事是件極其平常的事情，沒(méi)有必要小題大做。結(jié)合當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)氣，客觀地想想，他的行為可能更多的是源自某種微妙的虛榮心，確實(shí)并不足以成為上綱上線的大是大非問(wèn)題。如果先期對(duì)他們進(jìn)行必要的叮囑或培訓(xùn)，這樣的小節(jié)問(wèn)題應(yīng)該是可以避免的。

再如，他們?cè)谛鹿偕先蔚臅r(shí)候，為了能夠做到對(duì)公司的控制，刻意打壓“不聽招呼”的員工（即所謂的“異己”），在他們看來(lái)還是一種當(dāng)然的管理手法。且不說(shuō)他們的做法對(duì)與錯(cuò)，但關(guān)鍵是，公司沒(méi)有告訴他們應(yīng)該如何處理這種情況，才能符合公司的理念。