2由于對企業(yè)當(dāng)前存在的問題的認(rèn)知是企業(yè)主長期觀察沉淀和親身感受的，因此，他對問題的認(rèn)知和分析過程，不需要他人的太多參與。換言之，企業(yè)主在這個階段的思考是相對封閉的。

3在企業(yè)主潛藏變革之志時，往往與變革者交流得最多。變革的目標(biāo)是解決企業(yè)當(dāng)前存在的種種問題，而這些問題的辨析是企業(yè)主早就有結(jié)論的，因此對問題的解決之道——變革的方案，無論這種方案是變革者主導(dǎo)的還是企業(yè)主主導(dǎo)的，抑或二者交流過程中碰撞得來的，都容易被企業(yè)主理解和認(rèn)可，并且深信不疑。

因此，在變革的初期階段，即準(zhǔn)備及啟動階段，企業(yè)主的心智模式通常都是“理性主導(dǎo)”的。

然而在變革正式啟動之后，隨著變革的深入，在企業(yè)主的心智模式中，“理性”的成分便會逐漸減少，到深化及攻堅階段降至最低點，甚至從“理性主導(dǎo)”走向“感性主導(dǎo)”的另一個極端。

原因大致也有如下三點：

1變革一旦啟動，各個主要的變革措施一經(jīng)施行，困擾企業(yè)主的主要矛盾就逐漸由“當(dāng)前存在的問題與企業(yè)發(fā)展之間的矛盾”轉(zhuǎn)換為“變革方案與既定規(guī)則之間的沖突”。企業(yè)主的注意力也從思考前類矛盾的解決之道轉(zhuǎn)向?qū)箢悰_突的協(xié)調(diào)上來。更為微妙的是，“變革方案與既定規(guī)則之間的沖突”的呈現(xiàn)方式往往是千奇百怪的，由于其間摻雜著過多的人為因素，使之更加撲朔迷離、真假難辨、表里難分。在變革過程中，企業(yè)主必將面對來自各方面對變革的反饋信息，而這些反饋信息就成為企業(yè)主思考的主要素材。通常來講，在變革過程中，變革反對者提供這種反饋信息（對變革的反對）的動機(jī)是最強(qiáng)烈的，而更多對變革持認(rèn)可態(tài)度的人則表現(xiàn)為“沉默的大多數(shù)”。因此，就容易給企業(yè)主形成這樣的假象：變革遭到了“廣泛的”反對。

無論在設(shè)計變革方案時，企業(yè)主和變革者捫心自問這個方案如何兼顧到多少人的利益，但在反對者持之以恒和精心設(shè)計的反饋信息面前，也很難不被這種“廣泛的”反對假象所迷惑。

2隨著變革的深入，企業(yè)在變革前存在的舊問題漸次得以解決，并淡出企業(yè)主內(nèi)心中的景象，不再成為他關(guān)注的焦點。因此，“當(dāng)前存在的問題及其變革之后的愿景”之間的對比不再成為鼓舞企業(yè)主的新動力，他逐漸淡忘了變革前各種問題給他帶來的不安和焦慮，而變革過程中的各種沖突則相應(yīng)成為他內(nèi)心中最突出的景象。

3在變革過程中，為了施行變革主張，變革者在客觀上會形成一種“強(qiáng)勢”的形象。這種形象一方面會因為改變了企業(yè)主周圍的各類高管人員的“角色”格局而遭致本能的忌妒或抵觸；另一方面，還會挑戰(zhàn)企業(yè)主潛意識的中心感和權(quán)力欲。更重要的是，如果變革者的表現(xiàn)與企業(yè)主在感性上的行為審美取向不符，則容易誘發(fā)后者的不愉快甚至是反感。比如，有的企業(yè)主非常欣賞喜怒不形于色的人，而變革者因為推動變革的需要表現(xiàn)強(qiáng)烈的個性張揚(yáng)，就會遭到前者的反感，至少是不欣賞。

值得注意的是，所謂“理性”并非意味著“正確”。企業(yè)主的理性分析過程本身，也有可能帶來非理性的結(jié)果。因為用于企業(yè)主理性分析的素材本身就有問題。比如，反對者通過對表達(dá)時機(jī)、表達(dá)方式和表達(dá)內(nèi)容等方面的精心準(zhǔn)備后向企業(yè)主反饋的所謂“民意”，很可能與實際情況南轅北轍。在這種素材基礎(chǔ)上推導(dǎo)出來的結(jié)論自然不可能有多少正確性。

最常見的形式是，反對者會利用一種定式來表達(dá)個人的觀點：“員工們都認(rèn)為……”，這是一個強(qiáng)盜邏輯。首先，他們的觀點是否真正來自其他的員工？其次，即便是他們轉(zhuǎn)述了其他員工的觀點，而這些觀點又有多少代表性？更重要的是，反對者會利用自身的影響力蠱惑員工，從而制造某種看似強(qiáng)大的“民意訴求”，換言之，就是制造三人成虎的假象。本書將在第五章中重點探討這個主題。