假設趙頊擁有足夠的定力，而王安石又擁有足夠的內部掌控力，那么，歷史將會是另一種局面。但是歷史從來沒有假設。

因此，在成果鞏固階段，變革者主要任務有二：

一是清除隱患。

王安石第二次下野（公元1076年）之后的10年，雖然新法仍在施行，但反對派抵制變革的努力并沒有停止，并且，變法派與反對派之間的力量消長關系因為王安石的失勢而處于被動，終于在年僅10歲的宋哲宗趙煦繼位（高太后秉政）后啟用司馬光為宰相伊始時，新法便被全面廢止。雖然元祐八年（公元1093年）高太后死，哲宗親政后便追貶司馬光，貶謫蘇軾、蘇轍兄弟等反對派于嶺南(今廣西)，并重用革新派主力章敦、曾布等人，恢復王安石變法中的保甲法、免役法、青苗法等，但經(jīng)過這番折騰，變法的效果已經(jīng)大打折扣；而且，25歲便英年早逝的宋哲宗在位期間始終沒有能夠根本解決變法派與保守派之間的黨爭。

如果變革的代價是損害某些人的既得利益，并使他們成為變革的反對者，那么，即便有人能夠“幡然悔悟”，轉變成為變革的堅定支持者，這也僅僅是特殊的個案，并不具備代表性，因為人是很難真正放棄其某種利益訴求的。

二是扎根深遠。

正如前述，變革的深化及攻堅階段之最大成果，只是在“制度”的層面栽下了樹苗，但必須清醒地認識到，這棵樹苗無論長勢如何良好，都是很脆弱的。

根深才能葉茂。所謂變革之“根”，就是要把變革新主張植入企業(yè)的“精神穹宇”中去，使之成為影響員工價值判斷的重要參照。否則，變革的反對勢力早晚會趁企業(yè)主表現(xiàn)出微妙的動搖或猶豫之時，以想象不到的破壞力卷土重來。

這種“扎根”的過程，具體來講是從兩個方面來努力。第一方面是在企業(yè)文化（詳見《黨史商鑒》）中，使對變革的認同和支持成為民間氛圍的主流。第二個方面，是把變革的成果納入共同思想（詳見《黨史商鑒》）的范疇，使之通透地貫穿從“哲學理念”到“共同規(guī)則”的兩端。

本書將在第三章“精神穹宇”中詳述之。

較量

企業(yè)變革能否得以堅持既定的正確方向，還和企業(yè)主在變革過程中的心理變化密切相關。

在變革的過程中，企業(yè)主的角色主要集中表現(xiàn)在兩個方面：一是對變革者的支持；二是對各種沖突或矛盾的裁決。這兩方面的角色表現(xiàn)，均聚焦于對變革反對者的種種言行的處理上來。

變革者常常會想當然地把企業(yè)主的“理性判斷”當成一個當然的前提，但殊不知，這個前提是根本就不存在的。在許多情況下，正是因為變革者的這個失誤，才使得變革無法順利推進，甚至是半途而廢。

因此，可以說變革的過程也是企業(yè)主與變革反對者之間心智較量的過程。令人遺憾的是，在絕大多數(shù)情況下，這種較量往往都以前者的失敗而告終。

如下圖所示，橫軸代表企業(yè)變革的三個階段，縱軸代表人的三種心智模式，即感性主導的心

圖2－1企業(yè)主與變革反對者的心智變化圖

智模式、理性與感性交織的心智模式和理性主導的心智模式；兩條曲線中，實線代表企業(yè)主

在變革全程中的心智模式變化軌

跡；虛線代表變革反對者的心智模式變化軌跡。

首先來分析企業(yè)主心智模式的變化軌跡。

在變革的準備及啟動階段，企業(yè)主通常都是高度理性的。為什么呢？因為企業(yè)的變革之所以得以提上議事日程，往往是企業(yè)主本人對企業(yè)當前存在的問題有了深切的認知，渴望通過變革來解決這些問題，并深知這些問題解決之后給企業(yè)帶來什么樣的結果（變革的愿景）。

更重要的是三點：

1在變革正式啟動前，抑或在產生強烈變革沖動的時候，企業(yè)主心中最突出的景象是企業(yè)當前存在的種種問題，以及這些問題的存在給企業(yè)主帶來的不安和焦慮。也就是說，這些問題的存在與企業(yè)發(fā)展之間的矛盾是存在于企業(yè)主心中的主要矛盾，其注意力也集中于對問題的認知及解決上。