2.4 戰(zhàn)略營(yíng)銷過(guò)程

在組織對(duì)現(xiàn)在何處以及欲往何方做出評(píng)估后，其他問(wèn)題又出現(xiàn)了：

1. 我們要如何配置資源使我們前往想去的方向？

2. 我們要如何將計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)？

3. 我們要如何將結(jié)果與計(jì)劃相比較？如果出現(xiàn)偏差，是否需要新的計(jì)劃？

這就需要運(yùn)用到戰(zhàn)略營(yíng)銷過(guò)程，即組織通過(guò)配置它的營(yíng)銷組合資源以達(dá)到其目標(biāo)市場(chǎng)的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程分為三個(gè)階段：計(jì)劃、執(zhí)行和評(píng)估（見(jiàn)圖2-5）。

戰(zhàn)略營(yíng)銷過(guò)程：計(jì)劃階段

如圖2-5所示，戰(zhàn)略營(yíng)銷過(guò)程的計(jì)劃階段分為三步：（1）形勢(shì)分析；（2）確定市場(chǎng)—產(chǎn)品焦點(diǎn)與目標(biāo)；（3）制定營(yíng)銷方案。我們先通過(guò)幾家公司最近的營(yíng)銷計(jì)劃實(shí)踐來(lái)分析這些步驟。

圖2-5還向我們展示了戰(zhàn)略營(yíng)銷過(guò)程如何貫穿本書(shū)的各個(gè)章節(jié)。第2章至第8章給我們提供了計(jì)劃階段的第一步——形勢(shì)分析的相關(guān)信息。第二步——開(kāi)發(fā)市場(chǎng)—產(chǎn)品焦點(diǎn)與目標(biāo)設(shè)定將是第9、10兩章的主要內(nèi)容。而營(yíng)銷計(jì)劃的第三步——4P，會(huì)在第10章至第21章中討論。本書(shū)于第22章完結(jié)，將會(huì)綜合介紹戰(zhàn)略營(yíng)銷過(guò)程的計(jì)劃、執(zhí)行和評(píng)估過(guò)程。

第一步：形勢(shì)分析（SWOT）?形勢(shì)分析的實(shí)質(zhì)是掌握有關(guān)企業(yè)或產(chǎn)品近期及現(xiàn)在的發(fā)展?fàn)顩r、計(jì)劃發(fā)展方向，以及影響該方向的外部因素與趨勢(shì)的信息。在圖2-5中，形勢(shì)分析一欄是計(jì)劃階段的第一步。

形勢(shì)分析可以簡(jiǎn)要概括為SWOT分析，即評(píng)估組織內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（Strengths）和劣勢(shì)（Weaknesses）、組織外部的機(jī)會(huì)（Opportunities）和威脅（Threats）。在整個(gè)組織、業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品線或者某一具體產(chǎn)品的層面都可以進(jìn)行形勢(shì)分析或SWOT分析。當(dāng)然，從整個(gè)組織層面到某一具體產(chǎn)品層面，分析會(huì)越來(lái)越細(xì)致。對(duì)于小公司或那些基本上只有一條產(chǎn)品線的公司來(lái)說(shuō)，在公司層面和產(chǎn)品層面進(jìn)行的分析往往是相同的。

SWOT分析建立在對(duì)四個(gè)方面全面研究的基礎(chǔ)上，是戰(zhàn)略營(yíng)銷過(guò)程中的計(jì)劃階段的第一步（見(jiàn)圖2-5）。這四個(gè)方面的知識(shí)構(gòu)成了企業(yè)制定營(yíng)銷方案的基礎(chǔ)：

·識(shí)別企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。

·分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

·評(píng)估企業(yè)本身。

·研究企業(yè)現(xiàn)有和潛在顧客。

假設(shè)你是聯(lián)合利華的副總裁，負(fù)責(zé)將本與杰瑞公司的業(yè)務(wù)整合到聯(lián)合利華中。你可能就會(huì)進(jìn)行如圖2-6所示的SWOT分析。你的SWOT分析圖是由四個(gè)部分構(gòu)成：內(nèi)部因素和外部因素（行），有利因素和不利因素（列），它們概括了本與杰瑞公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。

SWOT分析有助于企業(yè)識(shí)別出這四部分內(nèi)容中能夠?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生重大影響的、關(guān)乎戰(zhàn)略的因素。我們的目標(biāo)并不僅僅是為了進(jìn)行SWOT分析，而是要將分析結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)槊鞔_的行動(dòng)以幫助公司成長(zhǎng)和發(fā)展。最終目標(biāo)是識(shí)別影響公司的決定性因素，然后確定關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)、彌補(bǔ)明顯劣勢(shì)、抓住顯著機(jī)會(huì)，并避免災(zāi)難性的威脅。這是一個(gè)重要的原則。

本與杰瑞的SWOT分析（見(jiàn)圖2-6）可作為這種具體行動(dòng)的基礎(chǔ)。我們可以從以下四個(gè)行動(dòng)中選擇一個(gè)：

·確立優(yōu)勢(shì)。找出聯(lián)合利華公司現(xiàn)有冰激凌品牌的特定分銷效率。

·彌補(bǔ)劣勢(shì)。從其他消費(fèi)品公司中招聘經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)管人員來(lái)促進(jìn)增長(zhǎng)。

·發(fā)掘機(jī)會(huì)。開(kāi)發(fā)新的低脂酸奶產(chǎn)品線，以滿足顧客對(duì)健康消費(fèi)的要求。

·避免災(zāi)難性威脅。把重點(diǎn)放在風(fēng)險(xiǎn)較少的國(guó)際市場(chǎng)上，如加拿大和墨西哥。

更多關(guān)于這四個(gè)方面更為深入研究的例子參見(jiàn)附錄1中營(yíng)銷計(jì)劃部分圖A-1的SWOT分析和本書(shū)提及此內(nèi)容的其他章節(jié)。

第二步：確定市場(chǎng)—產(chǎn)品焦點(diǎn)與目標(biāo)?決定面向哪些顧客生產(chǎn)哪些產(chǎn)品（計(jì)劃階段的第二步，如圖2-5）是制定有效營(yíng)銷方案（第三步）的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。這一決定通常是基于市場(chǎng)細(xì)分，即將潛在購(gòu)買(mǎi)者分成若干（1）具有共同需要并（2）對(duì)某些營(yíng)銷活動(dòng)會(huì)采取相似反應(yīng)的群體。這使得組織能夠確定應(yīng)該集中努力于哪個(gè)細(xì)分市場(chǎng)——它的目標(biāo)市場(chǎng)——并開(kāi)發(fā)具體的營(yíng)銷方案來(lái)接觸它們。

了解顧客始終是最基本的。以美敦力公司為例，其執(zhí)行官通過(guò)與印度和中國(guó)醫(yī)生的廣泛交談發(fā)現(xiàn)在亞洲存在著一個(gè)潛在的新市場(chǎng)。他們獲悉，這些醫(yī)生認(rèn)為心臟起搏器的某些最新科技特征并不必要，而且也太昂貴了。相反，他們希望有一種性能可靠、易于植入并且價(jià)格可以承受的心臟起搏器。這一信息指引著美敦力開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷一種全新的產(chǎn)品——冠軍心臟起搏器，專門(mén)針對(duì)亞洲細(xì)分市場(chǎng)的需要。

確定目標(biāo)是指制訂一些所要達(dá)到的可衡量的營(yíng)銷目標(biāo)。這些目標(biāo)可能會(huì)隨其所在市場(chǎng)層面的差異而各有不同。對(duì)某個(gè)特定市場(chǎng)而言，這個(gè)目標(biāo)也許就是推出一種新產(chǎn)品，例如美敦力在亞洲市場(chǎng)上推出的冠軍起搏器或豐田發(fā)明的雙動(dòng)力小汽車(chē)——普銳斯。對(duì)一個(gè)特定品牌或產(chǎn)品而言，其目標(biāo)可能是開(kāi)展促銷活動(dòng)或是定價(jià)戰(zhàn)略，以吸引更多的顧客來(lái)購(gòu)買(mǎi)。對(duì)于整個(gè)營(yíng)銷方案而言，其目標(biāo)通常是在未來(lái)幾年中所要實(shí)施的一系列活動(dòng)。

運(yùn)用圖2-5所示的戰(zhàn)略營(yíng)銷過(guò)程，讓我們來(lái)考察一下美敦力公司為了達(dá)到目標(biāo)顧客對(duì)起搏器“性能可靠、價(jià)格適當(dāng)”的要求而制訂的五年計(jì)劃：

·確定市場(chǎng)目標(biāo)與產(chǎn)品目標(biāo)。明確市場(chǎng)與產(chǎn)品目標(biāo)能夠提高新產(chǎn)品成功的概率。根據(jù)市場(chǎng)報(bào)告顯示出的顧客對(duì)“性能可靠、價(jià)格適當(dāng)”起搏器的需要，美敦力的經(jīng)理們確定了以下目標(biāo)：在接下來(lái)的三年里設(shè)計(jì)并銷售這樣一種起搏器，專門(mén)面向亞洲市場(chǎng)并在中國(guó)制造。

·選擇目標(biāo)市場(chǎng)。冠軍起搏器是以印度、中國(guó)和其他亞洲國(guó)家的心臟病專家和主治心臟外科的診所為目標(biāo)市場(chǎng)。

·找到差異點(diǎn)。差異點(diǎn)是一種產(chǎn)品所具有的超越其他同類替代品的特點(diǎn)。就像競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是整個(gè)組織相對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，差異點(diǎn)是其產(chǎn)品優(yōu)于市場(chǎng)中其他競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的獨(dú)特點(diǎn)。對(duì)于冠軍起搏器來(lái)說(shuō)，它的主要差異點(diǎn)并不是那些抬高產(chǎn)品成本而只有少量患者可以使用的最先進(jìn)技術(shù)性能，而是在于質(zhì)量好、壽命長(zhǎng)、性能可靠、易使用且價(jià)格低廉。

·進(jìn)行產(chǎn)品定位。這種起搏器在心臟病專家和患者的心目中的定位是一種高質(zhì)量、高性能、使用壽命長(zhǎng)達(dá)九年的醫(yī)療器械。而將其命名為“冠軍”則是在印度、中國(guó)、巴基斯坦、新加坡和馬來(lái)西亞的醫(yī)生中經(jīng)過(guò)試驗(yàn)被大家接受后確定的。

明確第二步中四個(gè)要素的諸多細(xì)節(jié)為發(fā)展?fàn)I銷方案——戰(zhàn)略營(yíng)銷過(guò)程計(jì)劃階段的第三步——打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第三步：制定營(yíng)銷方案?第二步中的活動(dòng)告訴營(yíng)銷經(jīng)理應(yīng)當(dāng)以哪種顧客為目標(biāo)，企業(yè)提供的產(chǎn)品能夠滿足顧客的哪些需要——戰(zhàn)略營(yíng)銷過(guò)程中的“誰(shuí)”和“什么”。計(jì)劃階段的第三步“怎樣”則涉及方案的營(yíng)銷組合開(kāi)發(fā)及預(yù)算問(wèn)題。

圖2-7列出了一個(gè)整體營(yíng)銷方案中每一種營(yíng)銷組合要素的構(gòu)成。就美敦力公司的五年?duì)I銷計(jì)劃而言，營(yíng)銷組合活動(dòng)包括以下內(nèi)容：

·產(chǎn)品策略。提供一個(gè)滿足亞洲病患需要的“冠軍”牌心臟起搏器。

·價(jià)格策略。控制冠軍起搏器的價(jià)格在1,000美元以下，這是亞洲市場(chǎng)可以接受的價(jià)位。

·促銷策略。為心臟病專家與在亞洲的醫(yī)療大會(huì)上展示介紹“冠軍”起搏器的特征，并強(qiáng)調(diào)這種性能和實(shí)用性。

·地點(diǎn)（分銷）策略。尋找、選用和培訓(xùn)聲譽(yù)良好的亞洲地區(qū)醫(yī)藥分銷商，號(hào)召心臟病專家和診所使用冠軍起搏器。

有效實(shí)施營(yíng)銷方案要求企業(yè)必須做出銷售預(yù)測(cè)（見(jiàn)第9章）和營(yíng)銷預(yù)算，并通過(guò)企業(yè)高層的批準(zhǔn)，然后制訂出實(shí)施時(shí)間與資金使用計(jì)劃。