學(xué)習(xí)回顧

8. 在SWOT分析中，優(yōu)勢和機會有什么不同？

9. 什么是市場細分？

10. 什么是差異點？為什么它很重要？

戰(zhàn)略營銷過程:執(zhí)行階段

如圖2-5所示，在戰(zhàn)略營銷過程的計劃階段耗費了大量時間后，企業(yè)制訂出了營銷計劃。戰(zhàn)略營銷過程的第二階段——執(zhí)行階段，就是要將計劃階段形成的營銷計劃付諸實踐。如果企業(yè)不能在執(zhí)行階段將營銷計劃具體實施，則計劃階段的工作純屬浪費時間。圖2-5還列出了執(zhí)行階段的四個組成部分：（1）獲取資源；（2）設(shè)計營銷組織；（3）制定進度表；（4）實際執(zhí)行在計劃階段設(shè)計好的營銷方案。我們以柯達公司為例說明。

獲取資源?在2003年末，面對數(shù)碼相機和影印技術(shù)的新紀元，柯達宣布了一個大膽的計劃（上文曾提到）——重新激活膠片。安東尼奧·佩雷斯需要資金來執(zhí)行計劃。所以在2007年他將柯達的醫(yī)學(xué)成像技術(shù)以25億美元的價格賣出，并且宣布將在2007年底裁員至2.8萬人，而該公司頂峰時曾在1984年有14.5萬名員工。

設(shè)計營銷組織?一個營銷方案需要營銷組織去執(zhí)行。圖2-8列出了一個典型生產(chǎn)企業(yè)的組織框架圖，還給出了營銷部門的詳細結(jié)構(gòu)。四位負責(zé)營銷活動的經(jīng)理會對營銷副總裁負責(zé)。幾個區(qū)域銷售經(jīng)理和一個國際銷售經(jīng)理則會向銷售經(jīng)理負責(zé)。這種營銷組織的責(zé)任就是將營銷計劃轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實。

制定進度表?有效的執(zhí)行過程需要目標、截止時間和進度表。為了實現(xiàn)其將重點放在數(shù)碼業(yè)務(wù)上的計劃，柯達和佩雷斯于2003年設(shè)定了一個關(guān)鍵目標：

·銷售額由2003年的130億美元增至2006年的160億美元。

·銷售額由2006年的160億美元增至2010年的200億美元。

柯達要實現(xiàn)到2010年年銷售額達到200億美元是十分困難的，因為實際上它的年銷售收入自2003年起就已經(jīng)有了輕微的下滑。為了幫助實現(xiàn)這個極具挑戰(zhàn)的銷售目標，佩雷斯請來了蘇珊·H·杜西負責(zé)新噴墨技術(shù)——“歌雅”計劃的研發(fā)，以成功實現(xiàn)2010年的目標。不論是通過3,840個管口以每秒2.4萬滴的速度噴墨，還是生產(chǎn)長效、鮮艷的彩色打印都需要有最先進的化學(xué)和納米技術(shù)的支持，這好像一個馬拉松式的研究。杜西不停地遣返她的研究員們，因為結(jié)果總是達不到她的標準。而柯達噴墨打印機的新生產(chǎn)線已于2007年2月建成。由于這種苛求質(zhì)量的標準，杜西被她的員工們稱作“極客皇后”（Queen of the Geeks）。

另一方面，佩魯斯為了實現(xiàn)這些目標，與柯達關(guān)鍵部門的經(jīng)理們一起制定了收購或聯(lián)合有數(shù)碼專長公司的進度表。

執(zhí)行營銷方案?營銷方案如果得不到切實有效的執(zhí)行，那就只是廢紙一張。有效的執(zhí)行需要同時關(guān)注營銷戰(zhàn)略和營銷策略的細節(jié)。營銷戰(zhàn)略是實現(xiàn)營銷目的的方式，通常都用特定的目標市場及達到該市場的營銷方案表示。營銷戰(zhàn)略既道出了行動的目標（目標市場），又指明了實現(xiàn)目標的途徑（營銷方案）。在該層面上，柯達將致力于提高面向普通顧客的數(shù)碼相機、噴墨打印機和面向商業(yè)印刷需要的產(chǎn)品的銷售量。

要想成功地實現(xiàn)一個營銷方案，就必須做出成百上千的細節(jié)決策。這些決策就是營銷策略，即為了成功實現(xiàn)營銷戰(zhàn)略而做出的詳細的日常運營決策?？逻_為其數(shù)碼相機的新生產(chǎn)線制作廣告和確定價格就是一種營銷策略。

營銷戰(zhàn)略和營銷策略相輔相成。有效地實現(xiàn)營銷戰(zhàn)略需要對兩者都密切關(guān)注。

戰(zhàn)略營銷過程：評估階段 

戰(zhàn)略營銷過程的評估階段是要讓營銷方案朝著預(yù)期的方向發(fā)展（見圖2-4）。要實現(xiàn)這一目標，市場經(jīng)理必須做到：（1）將營銷方案的運行結(jié)果與書面計劃的目標進行比較，從而識別出偏差；（2）采取相應(yīng)措施，糾正負向偏差，利用正向偏差。

比較結(jié)果與計劃，識別偏差?在2003年末，當(dāng)安東尼奧·佩雷斯查看公司1998年到2003年的銷售收入時，他并不滿意：銷售收入呈非常平緩的趨勢（見圖2-9中的AB線）。如果持續(xù)這種趨勢到2010年（見圖2-9中的BC線），銷售收入很可能會下降，這是一個完全不可接受的、沒有任何增長的戰(zhàn)略。

如圖2-9中BD線所示，柯達只有實現(xiàn)每年增長五到六個百分點的增長目標，到2006年才會實現(xiàn)160億美元的銷售收入，從而到2010年達到200億美元。這在圖中表現(xiàn)為一個楔形的缺口，計劃人員稱其為計劃缺口，即新目標下的銷售曲線（BD線）與按原目標執(zhí)行的銷售曲線（BC線）之間的差距。

公司營銷方案的最終目標就是“填補”這個計劃缺口，在柯達的案例中，就是將它的未來銷售收入曲線由無增長的BC線調(diào)整到具有挑戰(zhàn)性的目標曲線BD線。當(dāng)然，計劃執(zhí)行效果如果不佳，也會導(dǎo)致實際的銷售收入遠不如目標水平。這就是評估的本質(zhì)——將實際結(jié)果與計劃目標做比較。   

針對差異采取措施?當(dāng)評估顯示實際績效達不到期望的效果，經(jīng)理就需要采取糾正措施。當(dāng)實際結(jié)果比計劃目標要好得多時，有創(chuàng)造力的經(jīng)理則應(yīng)該充分利用這樣的態(tài)勢。針對與目標相比出現(xiàn)的正向或負向偏差，柯達采取了以下兩種中期修正措施：

·利用正向偏差。如果柯達“歌雅”噴墨打印機能夠比預(yù)期賣得要好，柯達可能加快向全球消費者推出這種產(chǎn)品。

·修正負向偏差。如果施樂與富士聯(lián)手挺進零售店自助打印點的市場，且效果十分顯著，柯達可能又會推出一項新的更為激進的營銷方案來爭奪這一市場。

有關(guān)戰(zhàn)略營銷過程的其他細節(jié)將在第22章詳細討論。