成長(zhǎng)戰(zhàn)略：我們欲往何方？

知道現(xiàn)在何處使得管理者能為企業(yè)確定一個(gè)發(fā)展方向，并著手分配企業(yè)資源朝著這一方向前進(jìn)。有兩種方法對(duì)決策的制定有所幫助：（1）業(yè)務(wù)組合分析；（2）刺猬戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略。

業(yè)務(wù)組合分析?業(yè)務(wù)組合分析是由波士頓咨詢公司（BCG）開發(fā)出來(lái)的，該方法將企業(yè)中的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位視作獨(dú)立投資的組合，用量化的績(jī)效尺度與成長(zhǎng)目標(biāo)來(lái)分析。該工具用于確定每項(xiàng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位或產(chǎn)品的市場(chǎng)吸引力，以及必要時(shí)應(yīng)該投入多少資金。它不僅用于業(yè)務(wù)單位層面，也適用于產(chǎn)品線、單個(gè)產(chǎn)品或者品牌層面的分析。超過75%的美國(guó)大型企業(yè)已經(jīng)在使用這樣的分析方法，其普及程度可見一斑。

BCG分析法建議企業(yè)在成長(zhǎng)—份額矩陣中標(biāo)出每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的位置（見下頁(yè)圖2-3）?？v軸表示市場(chǎng)成長(zhǎng)率，即某一既定的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的特定市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)的年增長(zhǎng)率。橫軸表示相對(duì)市場(chǎng)份額，即戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的銷售額占該產(chǎn)業(yè)中最大企業(yè)銷售額的比例。例如：10×（橫軸的最左邊）的相對(duì)市場(chǎng)份額表示該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是其最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手份額的十倍，而0.1×（橫軸的最右邊）則表示是其最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手份額的10%。

BCG分析法將成長(zhǎng)—份額矩陣中的四個(gè)象限根據(jù)它們生產(chǎn)或索取的現(xiàn)金量不同，分別給予不同的名稱：

·金牛類是指那些可以產(chǎn)生大量現(xiàn)金收入，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其本身生產(chǎn)線的投資額的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。它們?cè)谝粋€(gè)緩慢增長(zhǎng)的市場(chǎng)中占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)份額，能提供足夠的現(xiàn)金來(lái)滿足企業(yè)管理費(fèi)用的開支以及對(duì)其他業(yè)務(wù)單位投資的需要。

·明星類是指在某個(gè)高速成長(zhǎng)的市場(chǎng)中占有高市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，但是為了維持這類單位在將來(lái)的快速成長(zhǎng)，它們需要大量的現(xiàn)金支持。當(dāng)其成長(zhǎng)速度變緩時(shí)，它們很有可能轉(zhuǎn)變?yōu)榻鹋ｎ悺?/p>

·問題類是指在某個(gè)高速成長(zhǎng)的市場(chǎng)中占有低市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。它們需要大量的現(xiàn)金投入來(lái)維持當(dāng)前的市場(chǎng)份額，很難實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。在這類戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的管理上出現(xiàn)了兩難境地：選擇正確的繼續(xù)投資，剩下的就予以淘汰。

·瘦狗類是指在某個(gè)低速成長(zhǎng)的市場(chǎng)中占有低市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。它們也許能夠產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金來(lái)維持自身生存，但對(duì)企業(yè)的發(fā)展卻毫無(wú)幫助。這樣的業(yè)務(wù)單位一般來(lái)說是要選擇放棄的，除非它們與其他的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位聯(lián)系密切，或者出于競(jìng)爭(zhēng)和潛在戰(zhàn)略聯(lián)盟的考慮。有些生產(chǎn)線在一開始可能是瘦狗類，但是隨著該市場(chǎng)的成長(zhǎng)，這類業(yè)務(wù)單位有可能發(fā)展為問題類、明星類，甚至是金牛類的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。

觀察一個(gè)組織的業(yè)務(wù)組合分析會(huì)發(fā)現(xiàn)，其戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位往往以問題類為開始，進(jìn)而按照逆時(shí)針方向發(fā)展，變?yōu)槊餍穷?、金牛類，最終成為瘦狗類。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因在于，單個(gè)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)增長(zhǎng)率的影響微乎其微，企業(yè)的選擇只有改變其在市場(chǎng)中的相對(duì)份額。因此，管理層需要決定每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在未來(lái)市場(chǎng)中的角色，要么繼續(xù)投資，要么放棄。

由于每年人們都要拍數(shù)以萬(wàn)計(jì)的照片，大約一直到2000年，柯達(dá)公司還是依賴于它的膠片（因?yàn)橥獍b顏色而被大家昵稱為“大黃”）來(lái)賺取大部分的收入，而不是依靠照相機(jī)。在“剃刀還是刀片”的戰(zhàn)略中，柯達(dá)公司靠著膠片這樣的一次性用品來(lái)賺取利潤(rùn)，而不是需要使用膠片的照相機(jī)。而數(shù)碼照相機(jī)的問世改變了柯達(dá)的經(jīng)營(yíng)，因?yàn)椋z片已無(wú)用武之地了。

安東尼奧·M·佩雷斯在2003年入主柯達(dá)公司后不久，他在柯達(dá)實(shí)驗(yàn)室里的一臺(tái)顯微鏡下發(fā)現(xiàn)了一個(gè)創(chuàng)造性的成果——這就是柯達(dá)的研發(fā)專家發(fā)明的新型打印墨水。區(qū)別于以往的主流墨水產(chǎn)品只可以保存15年，這種新墨水可以生動(dòng)地保存色彩長(zhǎng)達(dá)100年之久。正像佩雷斯自己回憶時(shí)說的那樣：“它就像打印墨水領(lǐng)域的圣杯，而它誕生于柯達(dá)！”

因此，他親自啟動(dòng)了柯達(dá)的最高機(jī)密計(jì)劃“歌雅”（Goya）來(lái)幫助這樣的技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲漠a(chǎn)品。這些不起眼的墨水滴正是柯達(dá)從膠片行業(yè)向數(shù)碼照相機(jī)行業(yè)進(jìn)軍戰(zhàn)略中的關(guān)鍵棋子。我們目前的分析都是基于與消費(fèi)者相關(guān)的生產(chǎn)線和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，但是柯達(dá)的新型墨水在四色雜志和目錄打印等商業(yè)分支領(lǐng)域的革新方面也被寄予了厚望。

在2003年佩雷斯剛開始執(zhí)掌柯達(dá)大權(quán)的時(shí)候，他可能已經(jīng)發(fā)現(xiàn)圖2-3實(shí)心圓所代表的四個(gè)柯達(dá)業(yè)務(wù)單位的狀況，并且這也是一個(gè)很好的BCG分析案例。圖中每個(gè)實(shí)心圓的面積大致與各業(yè)務(wù)單位2003年的銷售收入成正比。這樣的分析實(shí)際上還是不夠完整的，要想得到更完全的分析結(jié)果，就必須考慮所有的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。就像柯達(dá)在面臨數(shù)碼時(shí)代到來(lái)的挑戰(zhàn)一樣，當(dāng)企業(yè)面臨整個(gè)行業(yè)出現(xiàn)根本性變革的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者如何做出正確的戰(zhàn)略決策來(lái)使企業(yè)渡過難關(guān)顯得尤為重要，而柯達(dá)恰好又在這個(gè)方面給眾多的企業(yè)樹立了榜樣。

柯達(dá)的新數(shù)碼戰(zhàn)略以及圖2-3中所示的生產(chǎn)線究竟能不能獲得成功呢？這完全取決于，在今后的幾十年里有多少消費(fèi)者在拍攝了數(shù)碼照片之后愿意再花幾美元把它們打印出來(lái)。下面給大家提供的是由行業(yè)分析師評(píng)論的關(guān)于柯達(dá)的四條消費(fèi)者生產(chǎn)線在未來(lái)的銷售中所可能面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，這些可能是佩雷斯在2003年展望而在2010年看到的狀況：

1. 柯達(dá)膠卷業(yè)務(wù)。作為2003年收入80億美元的金牛類業(yè)務(wù)單位，膠卷業(yè)務(wù)依然是柯達(dá)最大的利潤(rùn)來(lái)源。但是由于數(shù)碼技術(shù)的沖擊，柯達(dá)膠卷的銷售必然面臨著每年10%~15%的下滑。

2. 柯達(dá)數(shù)碼相機(jī)業(yè)務(wù)。佩雷斯見證了柯達(dá)最受歡迎的數(shù)碼相機(jī)“EasyShare”的銷售佳績(jī)：2003年到2006年三年之內(nèi)銷售額整整提高了一倍，達(dá)到20億美元。柯達(dá)當(dāng)然有理由相信，未來(lái)不久這項(xiàng)業(yè)務(wù)將成為企業(yè)的明星類戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。同時(shí)，這項(xiàng)業(yè)務(wù)也面臨著挑戰(zhàn)：在2007年的美國(guó)市場(chǎng)上，柯達(dá)的市場(chǎng)份額僅居第三位，落后于佳能和索尼。另外，新加入市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者，例如帶有照相功能的手機(jī)，也不可輕視。

3. 柯達(dá)噴墨打印機(jī)和家庭數(shù)碼照片打印業(yè)務(wù)。據(jù)調(diào)查，2007年大約有56%的數(shù)碼相機(jī)用戶在家中打印照片。與此同時(shí)，柯達(dá)在這一年也啟動(dòng)了一條新的復(fù)合用途機(jī)器的生產(chǎn)線，這種機(jī)器既可以打印高分辨率的照片，也可以復(fù)印和發(fā)傳真?？逻_(dá)依賴新型高質(zhì)量的墨水膠片，可以比惠普的打印機(jī)節(jié)省大約一半的打印成本，這又像是一次“剃刀還是刀片”戰(zhàn)略的重復(fù)使用。佩雷斯指望著這次打印機(jī)和膠卷的聯(lián)合業(yè)務(wù)可以成為柯達(dá)的業(yè)務(wù)組合里的明星類單位。但是，惠普在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上占據(jù)著極為堅(jiān)實(shí)的統(tǒng)治地位。所以柯達(dá)的這項(xiàng)問題類業(yè)務(wù)在未來(lái)也很有可能成為一個(gè)瘦狗類的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，而不是想象中的明星類。

4. 柯達(dá)零售和自助服務(wù)業(yè)務(wù)。這些自助打印機(jī)在剛推出的時(shí)候引來(lái)了消費(fèi)者的爭(zhēng)論，不過后來(lái)由于打印機(jī)器變得簡(jiǎn)單方便，柯達(dá)的這項(xiàng)業(yè)務(wù)確實(shí)贏得了不少消費(fèi)者。到2007年為止，全球范圍內(nèi)的柯達(dá)零售店里安裝了8萬(wàn)個(gè)自助服務(wù)亭。這項(xiàng)業(yè)務(wù)難道可以成為一個(gè)潛在的明星類嗎？但愿如此。因?yàn)樵?007年年初，施樂已經(jīng)宣布它也將進(jìn)入該領(lǐng)域與柯達(dá)展開競(jìng)爭(zhēng)。所以未來(lái)鹿死誰(shuí)手還未可知。

上面提到的柯達(dá)的業(yè)務(wù)組合計(jì)劃都是行之有效的嗎？其實(shí)消費(fèi)者通過自己使用數(shù)碼相機(jī)和打印照片的行為就可以判斷出來(lái)了。一些行業(yè)專家甚至斷言，這些計(jì)劃決定了柯達(dá)未來(lái)的生存能力。

業(yè)務(wù)組合分析法最根本的優(yōu)勢(shì)是把企業(yè)不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位放在成長(zhǎng)—份額矩陣中，以告訴企業(yè)哪些單位會(huì)成為未來(lái)的資金提供者和資金耗費(fèi)者。但是，這種分析方法常常存在兩方面的困難：（1）難以獲得所需信息；（2）難以將競(jìng)爭(zhēng)者的信息納入業(yè)務(wù)組合分析中。

刺猬戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略?在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，組織想要獲得成功，就必須使自己有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，做到獨(dú)一無(wú)二。當(dāng)前的兩種主流思路可以幫助一個(gè)組織完成從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變：（1）成為行業(yè)第一；（2）跳出來(lái)并開拓新的市場(chǎng)業(yè)務(wù)。

我們能否成為行業(yè)第一？《從優(yōu)秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯堅(jiān)信，一個(gè)卓越的企業(yè)必須要借鑒所謂的“刺猬概念”。希臘寓言中關(guān)于刺猬和狐貍的故事告訴我們：狐貍了解很多東西，而刺猬卻只是精通于一件大事。因此“刺猬戰(zhàn)略”實(shí)際上是希望企業(yè)可以開發(fā)出單一卻表現(xiàn)出眾的產(chǎn)品線，牢牢占據(jù)在員工和顧客的腦海中。在開發(fā)強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品方面，沃爾格林的高級(jí)主管們可能會(huì)給出以下答案來(lái)回答柯林斯理論的三個(gè)基本問題：

·我們憑借什么成為全球第一？就沃爾格林公司而言，它可以憑借在所有地區(qū)市場(chǎng)上以最便利的藥品商店為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)來(lái)取得領(lǐng)導(dǎo)地位。

·經(jīng)濟(jì)效益發(fā)展的推動(dòng)力是什么？對(duì)于沃爾格林來(lái)說，可以是顧客每次光顧的利潤(rùn)——這還是一個(gè)能夠借助營(yíng)銷儀表盤追蹤的可衡量性目標(biāo)。

·我們致力于什么？沃爾格林致力于在最方便的地點(diǎn)為消費(fèi)者提供最優(yōu)顧客體驗(yàn)。

我們能否跳出我們的產(chǎn)業(yè)而進(jìn)入藍(lán)海呢？《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書的兩位作者W·錢·金和勒妮·莫博涅認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)必須離開“競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅?！倍M(jìn)入“競(jìng)爭(zhēng)較弱的藍(lán)?！?。我們可以借鑒西南航空公司的戰(zhàn)略對(duì)二者進(jìn)行了解：

·紅海。這代表組織現(xiàn)在的行業(yè)——例如航線，其界限已被界定清楚并為買賣雙方所接受。這里就會(huì)有一個(gè)譬如美國(guó)航空的組織，來(lái)爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。隨著時(shí)間的推移，競(jìng)爭(zhēng)者越來(lái)越多并且變得十分相似，以至于對(duì)于消費(fèi)者而言，他們的服務(wù)和品牌變得毫無(wú)區(qū)分。所以海洋（市場(chǎng)）變成了血紅色，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者（鯊魚）彼此蠶食來(lái)爭(zhēng)奪市場(chǎng)。對(duì)于航空公司來(lái)說，結(jié)果就是一股合并或破產(chǎn)的浪潮。

·藍(lán)海。這是指（1）尚未開發(fā)的或（2）通過拓展業(yè)務(wù)邊界而創(chuàng)造的所有產(chǎn)業(yè)。遵循藍(lán)海戰(zhàn)略的組織會(huì)減少甚至是消除產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的方面，而在其他方面為顧客增加或創(chuàng)造價(jià)值。這對(duì)組織還有其顧客而言都是價(jià)值層面上的一次飛躍。

西南航空是通過提供獨(dú)一無(wú)二的顧客體驗(yàn)來(lái)進(jìn)入藍(lán)海的。它將靈活的時(shí)間安排與低廉的價(jià)格融入友善的服務(wù)與高速的運(yùn)輸中，并以此來(lái)拓寬其產(chǎn)業(yè)邊界。這也就將西南航空和它的競(jìng)爭(zhēng)者（如美國(guó)航空）區(qū)別開來(lái)。西南航空的藍(lán)海戰(zhàn)略很難被模仿，因?yàn)椋海?）它產(chǎn)生了良好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)——迅速吸引大量顧客，同時(shí)減少運(yùn)營(yíng)成本；（2）由于組織剛性，競(jìng)爭(zhēng)者很難轉(zhuǎn)變他們的服務(wù)。