2.3確定戰(zhàn)略方向

確定戰(zhàn)略方向需要回答兩個問題：（1）我們現(xiàn)在何處？（2）我們欲往何方？

環(huán)顧四周：我們現(xiàn)在何處？

詢問一個組織目前身在何處要明確三個方面：競爭力、顧客和競爭對手。更具體的評估“我們現(xiàn)在何處”的方法包括SWOT分析（本章的后面內(nèi)容中將有所探討）和環(huán)境掃描（第3章內(nèi)容）。

競爭力?一個組織的高管需要自問這樣一個問題：我們在哪方面做得最好？問題的答案便是對組織核心競爭力的誠懇評價，核心競爭力是指一個組織所擁有的特殊能力，包括能使之與其他組織區(qū)分開來、為其顧客提供價值的所有技能、技術(shù)和資源。組織在開發(fā)了這些其他企業(yè)無法照搬的核心競爭力之后，往往可以獲得成功。在美敦力公司的例子中，它的核心競爭力包括世界級的技術(shù)，能夠滿足緊急情況甚至是性命攸關(guān)情況下醫(yī)療所需要的培訓(xùn)、服務(wù)和市場營銷活動。這些也為美敦力公司贏得了《商業(yè)周刊》給予的“品質(zhì)締造者”的美譽。

這種競爭力應(yīng)該是與眾不同的，能夠提供一種競爭優(yōu)勢，即組織在質(zhì)量、時間、成本和創(chuàng)新方面具有競爭對手無可比擬的強項。如果說從新產(chǎn)品中獲得特定的市場份額是3M公司的競爭優(yōu)勢的話，那么3M公司一定存在一個關(guān)于研發(fā)、新產(chǎn)品革新和市場拓展的支持能力。另外，惠普公司創(chuàng)造的快速循環(huán)周期也是一個真正的競爭優(yōu)勢，這一優(yōu)勢使惠普可以將新產(chǎn)品快速投入市場。

很多企業(yè)在全面質(zhì)量管理上發(fā)展組織競爭力。此處的質(zhì)量是指產(chǎn)品能夠影響其滿足消費者需要的能力方面的特征和性能。企業(yè)常常要借助標(biāo)桿管理——發(fā)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)外的最優(yōu)典范，然后加以模仿并努力超越——來努力提高質(zhì)量或縮短新產(chǎn)品生產(chǎn)周期。標(biāo)桿管理往往可從完全不同的業(yè)務(wù)運營中學(xué)習(xí)和借鑒。例如，通用磨坊思考如何縮減生產(chǎn)線上從一種谷物轉(zhuǎn)變向另一種谷物所需的時間，派出了一個調(diào)查小組去觀察在印第安納波利斯500大賽的維修站工作人員，這樣的做法卓有成效：它幫助通用磨坊在新谷物的轉(zhuǎn)換過程中節(jié)約了將近一半的時間。

顧?客?本與杰瑞的顧客是吃冰激凌與喝凍酸奶的人。但是這些顧客并不完全相同，不同的顧客有不同口味需要、脂肪含量偏好、便利偏好等。美敦力公司的顧客是為患者服務(wù)的心臟病學(xué)家和心臟病外科醫(yī)生。一個有明確顧客導(dǎo)向的企業(yè)是蘭斯恩德公司，它的零售店和網(wǎng)站都明確地表達了公司對顧客體驗和產(chǎn)品質(zhì)量的無條件保證：

擔(dān)保期

蘭斯恩德公司的所有擔(dān)保都是無條件的，正像公司網(wǎng)站上說的那樣：“如果您對我們的產(chǎn)品有任何的不滿意，在任何時間內(nèi)都可以拿過來換產(chǎn)品或者得到全額退款。”但是為了讓顧客更好地理解這一信息，蘭斯恩德公司只用了“擔(dān)保期”三個字來描述。然而，在現(xiàn)實情況下，蘭斯恩德公司也確實可以讓退貨最小化，因為它的大部分顧客（其中四分之一是新顧客）都是在深思熟慮后才購買了服裝。那么這其中關(guān)鍵之處在于：戰(zhàn)略方向必須堅持顧客導(dǎo)向，向當(dāng)前和潛在顧客提供真正的價值和利益。這才是當(dāng)今市場營銷的中心目標(biāo)。

競爭對手?在當(dāng)今全球競爭的大環(huán)境中，競爭者之間的界限變得日漸模糊。蘭斯恩德公司起步于分類目錄零售行業(yè)，但是如果將它現(xiàn)在的競爭對手簡單地定義為其他的分類目錄零售商就太過狹隘了。因為目前蘭斯恩德公司的競爭對手不僅僅是服裝目錄零售商，還有傳統(tǒng)百貨商店、大賣場以及專業(yè)商店，甚至像里茲·克萊本這樣擁有了自己連鎖店的服裝知名品牌。

盡管這些商店中可能只有一些服裝類商店與蘭斯恩德直接競爭，但是這些企業(yè)都有自己的網(wǎng)站，都可以進行網(wǎng)上銷售，因此競爭的范圍遠(yuǎn)不止如此！如今，蘭斯恩德已被西爾斯—凱馬特并購，它仍然在西爾斯店鋪內(nèi)經(jīng)營自己的產(chǎn)品，這幾乎是在與它“自己”競爭。像蘭斯恩德這樣的成功企業(yè)必須不斷評定誰是競爭對手以及它們的經(jīng)營會如何變化，然后有針對性地調(diào)整自身的戰(zhàn)略。