2.2 愿景式組織的戰(zhàn)略 

    管理專家強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)代組織想要獲得成功，必須具有遠(yuǎn)見卓識(shí)——能夠預(yù)見未來并快速有效地作出反應(yīng)。這就要求愿景式組織能夠明確基礎(chǔ)（為什么）、確定方向（是什么）并詳述其戰(zhàn)略（怎么做），如圖2-2所示。組織的基礎(chǔ)是其存在的哲學(xué)解釋——組織為何存在。因此，組織的高層管理者必須要明確組織的核心價(jià)值，并描述組織的使命和組織文化——組織存在的目的。接下來，這些管理者還要明確組織的業(yè)務(wù)和長(zhǎng)、短期目標(biāo)，以為組織確定方向。

如今，由于安然公司的教訓(xùn)，圖2-2中的組織基礎(chǔ)框架圖和它的三個(gè)要素越來越受到重視。安然公司的組織文化與它的核心價(jià)值背道而馳。它的核心主管人員都被判有罪，公司遭遇破產(chǎn)清算，員工和股東損失了數(shù)十億美元。這一切都昭示著：許多組織都正在夯實(shí)它們的組織基礎(chǔ)要素。

組織基礎(chǔ)

組織的基礎(chǔ)告訴人們：“我們是什么；我們?yōu)槭裁炊鴬^斗。”不論外部環(huán)境或近期戰(zhàn)略計(jì)劃怎么變化，組織基礎(chǔ)具有一定的穩(wěn)定性。成功而富有遠(yuǎn)見卓識(shí)的企業(yè)會(huì)利用其組織基礎(chǔ)來指導(dǎo)和激勵(lì)員工，且主要通過以下三個(gè)要素完成：核心價(jià)值、使命和組織文化。

核心價(jià)值?一個(gè)組織的核心價(jià)值是由始至終指導(dǎo)組織行動(dòng)且持久有效的根本原則?；萜展镜摹盎萜罩馈本褪呛诵膬r(jià)值的一個(gè)實(shí)例?！盎萜罩馈笔怯赏ば堇睾痛骶S·帕卡德開創(chuàng)的，1939年在一個(gè)修車廠里，他們兩人合伙創(chuàng)辦了惠普公司。20世紀(jì)40年代，當(dāng)年輕的惠普還在奮斗時(shí)，這兩個(gè)人就已經(jīng)構(gòu)想出了“惠普之道”這一核心價(jià)值，即充分尊重個(gè)體、致力于可負(fù)擔(dān)的質(zhì)量和可靠性、對(duì)社會(huì)責(zé)任做出承諾、公司的存在是為了人類進(jìn)步和福利作出技術(shù)貢獻(xiàn)。如今惠普網(wǎng)站www.hp.com上的“惠普之道”正來源于休利特和帕卡德兩人那時(shí)的宣言，它指引著這個(gè)公司未來的各種決策。

讓我們來分析一下該核心價(jià)值。首先，核心價(jià)值由組織的創(chuàng)建者或高層管理者所開發(fā)，與他們本身的信仰和個(gè)性相一致。其次，核心價(jià)值反映了集體的智慧與組織的靈魂，它應(yīng)當(dāng)能夠鼓舞和激發(fā)員工采取高效的生產(chǎn)行為。再次，核心價(jià)值具有時(shí)間上的穩(wěn)定性，它不會(huì)因?yàn)槎唐谪?cái)務(wù)上、運(yùn)營(yíng)上或戰(zhàn)略上的考慮而發(fā)生改變。最后，核心價(jià)值還指導(dǎo)著組織的行為。它塑造了組織的使命，確定了組織文化的基準(zhǔn)，并影響著組織的戰(zhàn)略。

核心價(jià)值要想富有成效，不僅必須得到首席執(zhí)行官和董事會(huì)的支持，還必須被利益相關(guān)者理解。這些利益相關(guān)者包括員工、股東、董事、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、債權(quán)人、工會(huì)、政府、社會(huì)團(tuán)體以及顧客，他們無不受著“組織在做什么”及“組織績(jī)效如何”的影響。如果企業(yè)的核心價(jià)值不被理解和支持，那么它就是一紙空文。這就是安然失敗的原因之一。

使?命?通過理解其核心價(jià)值，組織可以進(jìn)一步界定它的使命，即闡明組織的社會(huì)功能，通常是界定出組織的顧客、市場(chǎng)、產(chǎn)品和技術(shù)?！笆姑鼤保F(xiàn)在也稱為愿景，應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)潔明了、鼓舞人心并長(zhǎng)期有效。

下面這個(gè)使命書在美國(guó)眾所周知：

探索新奇世界，尋找新生命和新文化，勇敢走向未知領(lǐng)域。

就像吉恩·羅登伯瑞在《星艦迷航》冒險(xiǎn)系列中所寫的那樣，這一使命對(duì)于“企業(yè)號(hào)”星艦而言是鼓舞人心的。這個(gè)播出了長(zhǎng)達(dá)40年的電視系列節(jié)目對(duì)美國(guó)社會(huì)的沖擊是巨大的——許多發(fā)明家都聲稱自己的靈感來自于它，這些人中不乏個(gè)人電腦、手機(jī)、核磁共振成像的發(fā)明者。

這種激勵(lì)和聚焦出現(xiàn)在許多組織的使命書中，其中包括：

·美國(guó)紅十字會(huì)：“安慰災(zāi)難受害者，幫助人們避免、防備和及時(shí)應(yīng)對(duì)緊急情況。”

·西南航空：致力于“提供最高質(zhì)量的客戶服務(wù)，傳遞溫暖、友善、自豪和公司精神”。

·美敦力：“應(yīng)用生物醫(yī)學(xué)工程理論，研究、設(shè)計(jì)、制造并銷售可減輕病痛、恢復(fù)健康和延長(zhǎng)壽命的儀器和裝置，以此促進(jìn)人類的福祉。”

以上每一個(gè)使命書都展示了優(yōu)秀的使命應(yīng)具備的特質(zhì)：一幅清晰、充滿挑戰(zhàn)、令人向往的未來藍(lán)圖。   

最近，組織開始將社會(huì)因素融入使命書中，反映其崇尚道德的理想。這就是本章開頭本與杰瑞的社會(huì)使命書所陳述的。利益相關(guān)者，特別是顧客和員工、現(xiàn)在的社會(huì)，都期待組織轉(zhuǎn)變成在解決社會(huì)問題的同時(shí)提供長(zhǎng)期價(jià)值的特殊公民。                                                                                

組織文化?組織必須與它所有的利益相關(guān)者緊密聯(lián)系。所以，公司層面的一種營(yíng)銷職能便是傳遞組織的核心價(jià)值與使命。一些組織將這些陳述印在卡片或海報(bào)上，還有一些組織則采用更為生動(dòng)的方式——比如美敦力總部就利用一幅“逐步站起來”的壁畫墻向它的員工、醫(yī)生和病患有力地傳達(dá)了組織使命的激勵(lì)性和核心所在。這些活動(dòng)都塑造了組織文化。 

無論是在公司、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位還是職能層面，都存在組織文化，即被組織所有成員所習(xí)得并共享的一套價(jià)值觀、理念、態(tài)度和行為準(zhǔn)則。在美敦力，公司主管會(huì)給每位新雇員發(fā)一枚大獎(jiǎng)?wù)拢?jiǎng)?wù)乱幻嬗≈爸鸩秸酒饋怼钡膱D畫，另一面刻著公司的使命。每年12月，約五六位病患會(huì)由他們的醫(yī)師陪伴，在當(dāng)月大型的員工慶典上描述美敦力的產(chǎn)品如何改變了他們的人生。這些活動(dòng)向美敦力的員工和其他利益相關(guān)者清晰地傳遞了公司凝聚的組織文化所在。 

當(dāng)公司合并或者被收購(gòu)時(shí)，由于使命和目標(biāo)的沖突經(jīng)常造成組織文化的不協(xié)調(diào)。然而，當(dāng)聯(lián)合利華于2000年4月收購(gòu)本與杰瑞時(shí)，聯(lián)合利華允許本與杰瑞維持甚至發(fā)展其原本的社會(huì)使命。