雙刃劍之二：魅力型領(lǐng)導(dǎo)

“海鑫公司對(duì)資金的需求越來(lái)越快，越來(lái)越大，這對(duì)海鑫集團(tuán)接班人的融資能力無(wú)疑提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。同時(shí)，要保證能按時(shí)歸還這些貸款，對(duì)海鑫公司現(xiàn)金流高速、穩(wěn)定、健康周轉(zhuǎn)提出了更為苛刻的要求?！币晃划?dāng)?shù)劂y行業(yè)人士說(shuō)。

李海倉(cāng)猝然離世，還來(lái)不及安排接班人是誰(shuí)。年僅22歲的李兆會(huì)是李海倉(cāng)的兒子，本科的學(xué)業(yè)尚未完成，已于2003年1月通過(guò)董事會(huì)任命，正式接任海鑫集團(tuán)董事長(zhǎng)。（摘自《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》）

A：接班人問(wèn)題可以說(shuō)是中國(guó)企業(yè)一個(gè)繞不過(guò)去的死結(jié)。說(shuō)是死結(jié)，可能有些夸張，但從青島啤酒“彭大將軍”意外身故所引起的惋惜和猜疑，到長(zhǎng)虹掌門人的臺(tái)前臺(tái)后的反復(fù)，等等，從這一系列事件不難看出接班人問(wèn)題困擾著民企、國(guó)企的永續(xù)發(fā)展。

B：這種爭(zhēng)論，其實(shí)也正反映出了大家的普遍心態(tài)：人們?cè)跒檫@個(gè)尚未準(zhǔn)備好的接班人捏一把汗的同時(shí)，不禁感嘆家族企業(yè)中子承父業(yè)的繼承人制度能帶領(lǐng)企業(yè)走多遠(yuǎn)？民營(yíng)企業(yè)，特別是一些較成功的民營(yíng)企業(yè)往往是以其核心領(lǐng)導(dǎo)人為唯一的原動(dòng)力，所有的社會(huì)資源、經(jīng)營(yíng)管理、商業(yè)秘密、企業(yè)信譽(yù)等都維系在這一個(gè)人身上，他們?cè)诠緞?chuàng)業(yè)與高速成長(zhǎng)中貢獻(xiàn)良多，魅力四射，但也因此這些企業(yè)家的魅力和名聲往往要高于他所經(jīng)營(yíng)的企業(yè)本身。企業(yè)家本人成了企業(yè)最大的無(wú)形資產(chǎn)，而這個(gè)資產(chǎn)本身也是“易碎”的。如果是這樣，你的企業(yè)發(fā)展得再大，實(shí)質(zhì)上你還是一個(gè)“個(gè)體戶”。這樣說(shuō)，也許有些過(guò)于偏激，但這種“個(gè)體戶”式的高速成長(zhǎng)企業(yè)，要求企業(yè)的“掌門人”不能生病，更不允許出意外，因?yàn)槠髽I(yè)家本人的意外也就可能導(dǎo)致企業(yè)最大資產(chǎn)的消失，甚至?xí)鹨幌盗械难┍朗降倪B鎖反應(yīng)。

C：現(xiàn)在管理界都在談?wù)搨鹘y(tǒng)的魅力型領(lǐng)導(dǎo)人（第4級(jí)經(jīng)理人）與第5級(jí)經(jīng)理人的問(wèn)題，傳統(tǒng)的魅力型領(lǐng)導(dǎo)人與締造公司永續(xù)成長(zhǎng)的卓越級(jí)的第5級(jí)經(jīng)理人的重要區(qū)別之一就是在對(duì)接班人的培養(yǎng)上——第5級(jí)經(jīng)理人注重培養(yǎng)接班人，為公司以后取得更大的成功做好鋪墊，他們雖然不是大名鼎鼎，但在遇到成績(jī)時(shí)看窗外，遇到問(wèn)題時(shí)看鏡子，盡可能與媒體、公眾絕緣，以把有利于股東和客戶利益作為指導(dǎo)，“謙卑而執(zhí)著，羞怯而無(wú)畏”。而以自我為中心的魅力型領(lǐng)導(dǎo)人卻往往忽視接班人的培養(yǎng)，這些魅力型領(lǐng)導(dǎo)往往有意無(wú)意地以媒體和公眾為參照系，以個(gè)人成就和媒體夸張了的形象為指導(dǎo)，這個(gè)企業(yè)沒(méi)有他就轉(zhuǎn)不動(dòng)，在他離任之后，往往會(huì)造成公司的動(dòng)蕩。拯救美國(guó)克萊斯勒汽車公司的亞科卡就是最著名的例子，他多次推遲退休，想成為公司“永遠(yuǎn)的主席”，從未考慮除了他以外還可以有其他人能指揮這家公司，退休后甚至向公司發(fā)起惡意收購(gòu)。在他離任后的5年中，公司又經(jīng)歷了一段短暫的輝煌，但不久就被德國(guó)的奔馳汽車公司收購(gòu)。

A：聯(lián)想的柳傳志曾說(shuō)過(guò)“提前拐彎”理論，聯(lián)想集團(tuán)提前讓接班人到位的大手筆，可以說(shuō)樹立了一個(gè)典范。國(guó)外則有GE前CEO杰克·韋爾奇可作明證。在一定意義上，我們甚至可以說(shuō)，對(duì)于接班人問(wèn)題的處理，是評(píng)判一位企業(yè)家綜合素質(zhì)的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)——成，則基業(yè)永續(xù)，敗，則曇花一現(xiàn)。在接班人問(wèn)題上的風(fēng)險(xiǎn)，是我國(guó)企業(yè)，特別是家族企業(yè)的固有風(fēng)險(xiǎn)之一。

雙刃劍之三：政府輸血

1996年，時(shí)任聞喜縣的縣長(zhǎng)在全縣三級(jí)干部會(huì)上慷慨激昂：同志們，我們縣全年財(cái)政收入的1/3來(lái)自海鑫。也就是說(shuō)，我們?cè)谧臋C(jī)關(guān)干部，每天三頓飯中就有一頓由海鑫來(lái)管，我們有什么理由不支持海鑫、扶持海鑫？（摘自《海鑫崛起現(xiàn)象透析》）

B：這是很有特點(diǎn)的一段話，很樸實(shí)地道出了地方政府真心實(shí)意扶持企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。聞喜縣政府主要領(lǐng)導(dǎo)還曾親自掛帥，組建海鑫鋼鐵建設(shè)指揮部，當(dāng)?shù)爻鰝€(gè)大企業(yè)家，是地方政府的驕傲，蓬勃發(fā)展起來(lái)的民營(yíng)企業(yè)不僅提供稅收，還解決了龐大的失業(yè)大軍這一難題，可謂唇齒相依。然而，政府扶持企業(yè)發(fā)展，到底應(yīng)該把握好什么度呢？

A：這位縣長(zhǎng)的話使我想起了最早的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)上市公司掌門人——湖北幸福集團(tuán)（現(xiàn)已成為ST公司）周作亮的一番發(fā)自肺腑的話：“我是國(guó)家樹立起來(lái)的企業(yè)家，有責(zé)任帶這個(gè)頭。全省學(xué)幸福，幸福怎么辦？我們的目的就是把塊頭做大。我作為企業(yè)的法人代表、市政協(xié)副主席，感到潛江發(fā)展的緊迫性。……同全國(guó)的先進(jìn)比，我們必須上，別人上去了，我們對(duì)得起領(lǐng)導(dǎo)嗎？……領(lǐng)導(dǎo)需要好企業(yè)家，企業(yè)家需要好領(lǐng)導(dǎo)，這是辯證的，不是單一的?！眱啥卧捇ハ嘤∽C，確實(shí)體現(xiàn)了一種典型的企業(yè)與政府的關(guān)系和心態(tài)。近20年間，中國(guó)的企業(yè)特別是大企業(yè)頭頂各式榮譽(yù)光環(huán)，或平時(shí)被地方寵慣了，企業(yè)和政府的關(guān)系，還是說(shuō)不清道不明。

C：諸多著名民企作為當(dāng)?shù)卣龀置駹I(yíng)企業(yè)的一根“政治標(biāo)桿”，其超高速的發(fā)展過(guò)程中是否已經(jīng)出現(xiàn)虛脫？在其創(chuàng)造神話的過(guò)程中，是否占用了在公平競(jìng)爭(zhēng)條件下本不可能占有的額外發(fā)展資源？

A：我還可從另外一個(gè)角度補(bǔ)充一點(diǎn)，或許我們更需要反思的是：在“發(fā)展民營(yíng)經(jīng)濟(jì)”成為一個(gè)熱門的時(shí)髦詞匯時(shí)，政府應(yīng)扮演什么樣的角色？何種方式是適度的，何種方式在拔苗助長(zhǎng)？

在過(guò)去的幾十年間，政府一直傾全力扶持國(guó)有企業(yè)，而無(wú)數(shù)個(gè)扶持出來(lái)的“泡泡”總有不少紛紛破滅?，F(xiàn)在由于國(guó)有企業(yè)包袱重，扶持國(guó)企想要取得立竿見(jiàn)影的效果難度較大，于是政府把精力轉(zhuǎn)向了扶持民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，加上少數(shù)民營(yíng)企業(yè)與政府官員尋租的驅(qū)動(dòng)，公平競(jìng)爭(zhēng)受到破壞，在此過(guò)程中我們是否需要警惕制造新的“泡泡”？

B：其實(shí)這個(gè)問(wèn)題說(shuō)白了也很簡(jiǎn)單，那就是：政府創(chuàng)造環(huán)境，企業(yè)創(chuàng)造效益。對(duì)政府來(lái)說(shuō)，恐怕最重要的莫過(guò)于營(yíng)造公平競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，維持市場(chǎng)秩序。表面上看，沒(méi)有像直接給予政策優(yōu)惠、開“小灶”來(lái)得快，但建立于此的發(fā)展速度是扎扎實(shí)實(shí)的速度，至少不會(huì)留后患，也兼顧了公平的社會(huì)原則。

A：還可以從另一個(gè)角度來(lái)進(jìn)行一個(gè)比喻：人不可能一直靠輸血來(lái)維持生命，培養(yǎng)造血機(jī)能比直接輸血要高明得多。問(wèn)題的根源就在于：輸血的效果是立竿見(jiàn)影的，而造血機(jī)能的培養(yǎng)則不是一日之功，就看你如何在短期效益與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)上作出抉擇。