麥當勞就是這樣累積手藝的，它的分店開到世界各地，誰都可以做出麥當勞的薯條?！拔④洝币惨粯?，從WINDOWS95到WINDOWS2000，其產(chǎn)品也就相當于“麥當勞”的漢堡。正是這一簡單的思路，可以創(chuàng)造出當今西方的科技文明。

企業(yè)流動最大的往往就是“大拿級”的關鍵人物，一個人走了就帶走了一切。我們提出的工序思維就是用制度取代“大拿”，也就是像麥當勞一樣設計出二十多道炒菜工序取代中餐館大廚，取代憑經(jīng)驗感覺和情緒化的配菜、炒菜工序。

陳：我去日本考察時，專門觀察過日本拉面連鎖店的案例。日本拉面是從中國傳過去的。一家知名的日本拉面連鎖店居然創(chuàng)出幾億美元的年收入。它把拉面按照酸甜咸辣程度以及蔥花、肉料數(shù)量多少各分成五個等級（如“辣”就分為特辣、偏辣、一般辣、微辣、不辣），制成一個表格，由顧客打鉤，廚房里按不同等級分別備上對應規(guī)格與份量的勺子、佐料，每一種等級都嚴格按標準不多不少，不酸不甜，廚房工作人員完全可以根據(jù)顧客填寫的表格精確配料，這樣每個顧客居然會有三十多種的選擇！而且工作人員也不用費心思量，工作效率十分迅捷，店面換座率高，這就是標準和工序的力量！這就是細節(jié)的魔力!

我國醫(yī)藥的“國粹”中藥也存在類似情況。中藥中的“中不敵洋”現(xiàn)象更是令人擔憂。中國最大的中藥企業(yè)同仁堂年銷售額僅相當于日本津村商社的六成。日本210個中藥制劑的處方來自中國，卻在國際市場覆蓋率達到80%。國際中藥市場年銷售額達到18億美元，中藥大國中國只占到可憐的5%，是個中藥出口小國，且絕大多數(shù)還是原料初級品。中國對中藥的研究沒有日本發(fā)達，基本申請不到國際知識產(chǎn)權，還不及日本、韓國，我國中藥發(fā)明數(shù)量從1985年至今的20年間幾乎是原地踏步。就是因為中藥產(chǎn)品的成份、作用機理不清晰，不符合國際知識產(chǎn)權新穎性、創(chuàng)造性和適用性的標準，典型的憑感覺，隨意性大，形成不了文檔和標準，祖?zhèn)髅胤酵Ａ粼诖鄠鳌⒖诳谙嗍诘摹稗r(nóng)耕”方式，一旦“相傳”不到位或“斷代”，就只能眼睜睜看著失傳。

說起日本，我想把話扯遠點。日本是中國的近鄰，又是強勁的競爭對手，對日本我們充滿著復雜的情感。我們對文化相近的日本的了解遠不如對歐美國家的了解程度，而日本人對中國的研究卻是十分細致、透徹。日本人曾三番五次地跑到景德鎮(zhèn)、徽州宏村民居，搜集一切有關當?shù)靥沾?、民居的圖像、技術資料與民間素材，甚至民間傳說，最后掌握的歷史和現(xiàn)實情況比我們還全面還清楚！日本人制作的許多中國城鎮(zhèn)地圖，對每個山包、每條小溪位置標示的精確度居然好過我們自己的地圖！八十多年前戴季陶曾著有《日本論》一書（該書迄今為止還是中國人研究日本的最權威著作），他稱當時日本研究中國的書籍就達幾千種，“中國這個題目，日本人不曉得放在解剖臺上解剖了幾千百次，化驗了幾千百次”，“日本人對中國‘了如指掌’，而中國人對日本則‘伸手不見五指’。日本對于中國問題的研究常常是國家總動員”，最近日本外務省“全省總動員”以研究中國近幾年各領域令人驚異的變化。日本教師具有針對性的教學、醫(yī)療的一條龍服務、公務員的主動上門辦事，其精細化程度令我們汗顏！對日本各個行當、各類項目如何實施精細化標準化管理，如何推進質(zhì)量品質(zhì)控制，我們得有一大批研究者能把這些具體而非純理論上的管理技術認真解剖，花費更多時間深入到每個行業(yè)的細處，看看他們到底是如何把那些細微的事情做到精致，這些素材和案例就是最好的管理教材！我們能否真正擁有“后發(fā)”的創(chuàng)新和研發(fā)優(yōu)勢，就看我們能否迅速有效地借鑒一切有價值的經(jīng)驗和做法。

郎：很多高新技術企業(yè)在新產(chǎn)品研發(fā)中，追求最少研發(fā)付出，寄希望于小概率事件。不切實際地追求產(chǎn)品的“新”和“突破”乃至“之最”，轟轟烈烈地大搞研發(fā)和政績工程，條件不具備（如資金、設備或環(huán)境），儲備不充分（如備有技術積累和經(jīng)驗），過程超常規(guī)（不按程序和規(guī)范進行）。這些項目風險很大，成功率很低，小概率的項目成功也是建立在大概率的項目失敗基礎上。這也是我國長期以來超出現(xiàn)實需要“大躍進”、大搞“形象工程”的思維模式在科技企業(yè)中的體現(xiàn)。

我們過于重視“內(nèi)行領導內(nèi)行”，但在美國，科研組長很多就是“外行”。在純粹強調(diào)“內(nèi)行領導內(nèi)行”的情形下，如果要評價研發(fā)人員工作，我沒水平，怎么評價人家呢？就要找一個技術水平最高的人來當組長，即“權威”，他才可以給下屬“打分”。再看“外行領導內(nèi)行”，當研發(fā)人員發(fā)明出一種產(chǎn)品的時候，他自己須證明自己的產(chǎn)品是一流的，因此，他就會寫很好的可行性報告，做出很好的模型，還要對產(chǎn)品進行一遍一遍的測試，最后再告訴這位“外行”領導：“我的產(chǎn)品有多好”。這位“外行”領導用什么眼光來評價呢？他首先是個普通消費者，他會更多地從消費者、市場的角度來判斷，超脫技術人員的固有思維，可以對產(chǎn)品進行更全面、更客觀的判斷和分析。

陳：我國許多企業(yè)在高新技術產(chǎn)品開發(fā)過程中，追求“國內(nèi)首創(chuàng)”、“填補國內(nèi)空白”，甚至把“填補世界空白”作為產(chǎn)品的首要研發(fā)目標。過于相信奇跡，崇拜奇跡，“四兩撥千斤”。我們總是希望快點創(chuàng)造出一個高科技產(chǎn)品，把它拿到市場上去賺錢，而不重視把研發(fā)的規(guī)律和特性提煉出來，不重視市場需求與產(chǎn)品的持續(xù)競爭力。我們還經(jīng)常聽到這樣的說法——“不管采用什么方式，只要能把新產(chǎn)品開發(fā)出來就行”，這樣研發(fā)、生產(chǎn)出的新產(chǎn)品在性能和可靠性方面往往不具有持續(xù)的競爭力。沒有一套完整的標準化程序，你連怎么維護、改進都不知道，到后來還得全部重新來過，事倍功半。