我好，你不能好

我將心智模式比喻成了有色鏡片。我也說過，心智模型是無形的，你只是透過他們來看外界的事物。這也意味著，如果你摘下眼鏡，看看它，就會看見它是怎樣給你的觀點“上色”的。摘下眼鏡看到又是另一番景象，你可以自由地決定自己是否想繼續(xù)戴上眼鏡。心智模式的運作原理就像戴眼鏡一樣，但說它像你的雙眼更貼切。如果不是因為嚴(yán)重外傷，你是無法摘掉雙眼的。你透過你的雙眼看待這個世界的方式是如此根深蒂固，以至于你都不覺得它只是眾多看待世界方式中的一種。對你來說，你的方式就是正確的，就是一切。

本體自大的特點之一就是，將自己的身份和觀點混為一談，認(rèn)為自己的想法和“自我”是一體的，是同一個東西。如果有人否定你的觀點，也就是否定你。這樣的結(jié)果是，任何人只要挑戰(zhàn)你的觀點，你就會覺得他是損壞你的形象，挑戰(zhàn)你的自尊。這樣雙方意見不合的時候就更加會爭論不休。任何一次（對你的觀點的）質(zhì)疑都變成了一場你死我活的斗爭，借此維護(hù)自己的身份——通常是打敗任何試圖對其造成威脅的人。本體自大直接導(dǎo)致了“單邊控制”。

和相互學(xué)習(xí)模型一樣，單邊控制模型也是基于三個假設(shè)：

我絕對是非常理性的。我的觀點是客觀的，不受個人情緒和利害關(guān)系的影響。我看到的事物就是事物的本來樣子。我的感知并未經(jīng)過心智模型的過濾。

其他人是不理性的。不幸的是，大多數(shù)人都不怎么理性。他們思想保守、固執(zhí)己見，常常持有錯誤的觀點。他們看不見真相，更糟的是，他們甚至不想看到真相。

錯了就應(yīng)該受到懲罰。不論何時出了錯，就得有人受到譴責(zé)。當(dāng)事者，應(yīng)該受到懲罰。這樣因為害怕失敗，反而會促進(jìn)成功。

這些假設(shè)決定了以下五種策略：

單方面設(shè)定目標(biāo)。不要浪費時間，試圖設(shè)定什么共同目標(biāo)了。直接讓別人接受“正確”的目標(biāo)（也就是你制定的目標(biāo)）與達(dá)成目標(biāo)的“正確”策略（也就是你定的策略）。

壓倒他人。執(zhí)行任務(wù)要的是決心。牢牢堅持自己的目標(biāo)和策略，排除一切反對意見。改變主意就是示弱的表現(xiàn)。支持你的人就和他合作，排斥一切不合作的人。

控制信息。只公布支持你的觀點的事實與看法，隱瞞不利于你的觀點的事實與看法。認(rèn)為唯一相關(guān)信息就是能夠幫助你說服他人的信息。你的觀點才是對的，別人的都是錯的那些信息。

借外力威脅。威脅他人，如果他們不按照你的要求做的話，那后果會不堪設(shè)想；如果按照要求做的話，就會得到獎賞。營造一個讓人覺得恐怖從而不得不屈從的氛圍。

壓抑情感。情緒會使人分心。干好工作靠的是努力思考，而不是感覺。表達(dá)情感是無能和軟弱的表現(xiàn)。

單方控制模型對本體自大者來說是再合理不過了。顯然，他們認(rèn)為自己的觀點是非常正確的，因此也非?？隙ㄖ灰退麄儾煌挠^點就是錯的。最快地完成任務(wù)的方式就是說服他人支持自己的觀點，或者干脆排除異己。短期內(nèi)，這個方法可能管用，但長期來看，絕對不會有什么好結(jié)果。

在一個單方控制的環(huán)境中，人們相互之間就會非常敵視，做事無法協(xié)調(diào)一致，總是企圖控制別人、操縱別人。他們非常警覺，內(nèi)心也非常害怕，因而拉幫結(jié)派，反對所謂的“敵人”。他們隱瞞重要信息，壓制不同的觀點，壓抑自己的感情。這樣同事之間的關(guān)系就非常的虛偽，到處涌動著沖突的暗流，最終演化成為卑鄙的政治謀略。這樣，成員間壓抑良久的矛盾會周期性公開爆發(fā)，從而嚴(yán)重打破集體表面的平靜與和諧。然而這樣的情緒失控往往并不能使人達(dá)成預(yù)期的目的，所以人們更加相信，不能和別人產(chǎn)生正面沖突，這樣的結(jié)果是，人們更加傾向于暗地里玩鉤心斗角的權(quán)力游戲。

個人之間、整個團(tuán)隊的關(guān)系變得非常緊張。團(tuán)隊失去了活力，團(tuán)隊成員變得越加關(guān)心輸贏，而非相互合作與學(xué)習(xí)，他們之間充斥著對抗、猜疑、誤會、回避冒險、墨守成規(guī)、盲目順從，缺乏為共同目標(biāo)努力奮斗的內(nèi)驅(qū)力與責(zé)任感。因為沒有積極性，人們做起事來也毫不上心，只要不被炒魷魚就萬事大吉了。

在這樣的團(tuán)隊中，人們感受到的只有恐懼、壓力與憤怒，到處蔓延著焦慮、憤世嫉俗及怨恨。人們也會因為無法掌控（或者甚至只是弄明白）自己的命運深感沮喪。因而，對于操縱他們的人，他們要么起來反抗，要么一味順從。相互之間談不上合作，自己也缺乏激情，對于成功的渴望更是無從談起。

人們的錯誤層出不窮，他們關(guān)心的是怎樣掩蓋自己的過失，而不是積極地改正、補(bǔ)救。他們一錯再錯，直到釀成危機(jī)。這時，他們更是使出相互推諉的伎倆，而不是去解決問題。人們傾向于私底下秘密交流、高談闊論，而不是公開討論或分享信息，說話經(jīng)常含糊其辭、似是而非，導(dǎo)致相互間的誤解難以消除。

在這樣的團(tuán)隊中，想要探索、創(chuàng)新，機(jī)會不大。你能做的就是絕對服從，被動接受任務(wù)就可以了，無需釋放過多激情。呼吁大家改革與創(chuàng)新，只能是被潑冷水，因為即使有好的方案，也不敢說出來，不敢動搖現(xiàn)存團(tuán)隊的理念，破壞已有的規(guī)矩。實在有新想法，也只能是在既定框架下想一想，絕不能超越傳統(tǒng)界限。

這樣的團(tuán)隊中，獨裁主義盛行，不會讓其他團(tuán)隊成員同制定目標(biāo)和行動策略。因為缺乏共同目標(biāo)，看不到希望，人們行動起來也沒什么激情，跟著團(tuán)隊人云亦云，思想陷于保守陳舊，對于擔(dān)風(fēng)險的事能躲多遠(yuǎn)就躲多遠(yuǎn)。人們感覺被剝奪了權(quán)力，即使表面順從也是迫于上級沒完沒了的嚴(yán)厲性懲罰機(jī)制。

這種單邊控制模型最終只會導(dǎo)致糟糕的結(jié)果：效率低下、死板、缺乏創(chuàng)新、質(zhì)量低劣、成本過高、人員流動頻繁、缺乏競爭力、產(chǎn)品過時、利潤負(fù)增長、危機(jī)不斷增加，最后整個團(tuán)隊分崩離析。

管理者和員工的關(guān)系更像是樂團(tuán)指揮與樂器的關(guān)系，這比傳統(tǒng)的上下級關(guān)系更貼切。原則上，主管是不做相應(yīng)部門下屬工作的，正如指揮不能去吹大號一樣。反過來，員工需要的是能夠指引方向，確立整個團(tuán)隊的“核心”——也即標(biāo)準(zhǔn)、價值觀、表現(xiàn)和績效等方向努力的主管。正如一個交響樂團(tuán)能夠毀掉一個最優(yōu)秀的指揮（即使是最強(qiáng)勢的指揮官），一個團(tuán)隊也可以很容易就推翻最能干的——更不用說極端專制的主管……管理員工需要將他們當(dāng)作有自主意識的人來管理。

——彼得·德魯克（Peter Druker）