文化

共同的經(jīng)歷能夠造就共同的觀點。企業(yè)、家庭、國家——一切群體——都有其習(xí)慣性的理解和行為模式。隨著時間的推移，這些共同的習(xí)慣行為，就形成了一個群體的文化。埃德加·施恩將群體文化定義為：“一個特定的群體，為了應(yīng)對整合內(nèi)部、適應(yīng)外界過程中出現(xiàn)的問題，所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出的一個基本假設(shè)模式——它非常管用，從而被這個群體認(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)?shù)模钦_的，因此也被教給了新加入的成員，讓他們也按照這種模式去感知、思考、處理這些問題?！?/p>

職場的運作也猶如文化。同樣職業(yè)的人，他們的共同點，不僅僅是在專業(yè)技術(shù)和語言；他們有著共同的世界觀。例如在汽車行業(yè)，汽車設(shè)計師關(guān)注汽車的美感；汽車工程師則關(guān)注汽車的性能。采購主管則關(guān)注成本。同樣看汽車，看這個產(chǎn)業(yè)，由于行業(yè)屬性不同，這些專家采用的視角也不同。在設(shè)計師看來是關(guān)乎美感的事，在工程師那里卻是關(guān)乎機械性能的事，而在采購主管那里則是關(guān)乎成本的事。

文化就像一把雙刃劍。一方面，它簡化了高效應(yīng)對機制的傳承過程。另一方面，它也限制了人們探索新的應(yīng)對機制。這些習(xí)慣行為被傳給后來的一代又一代人，最后發(fā)展成一個群體的正統(tǒng)的東西。成為了一個群體必須遵守的“應(yīng)對當(dāng)前及未來挑戰(zhàn)的唯一正確方式”，而不僅僅是“這個群體過去成功地應(yīng)對挑戰(zhàn)的有效方法?！?/p>

20世紀(jì)70年代，有研究者做了一個非常有名的實驗。他們將四只猴子關(guān)進了同一個籠子，并放置了一架樓梯通向掛在天花板上的一串香蕉。當(dāng)?shù)谝恢缓镒优龅教葑訒r，研究者就拿著水管對所有的猴子噴水。雖然被淋濕了，一臉困惑，猴子們又繼續(xù)嘗試去拿香蕉，但每次不管它們中誰嘗試去拿香蕉，其他猴子都會一起受罰。很快，猴子們就明白了：這架樓梯是“禁忌”，不能碰。接著，研究者就抓出一只猴子，換了一只沒有此前經(jīng)歷的猴子進去。新?lián)Q的猴子一進去，就開始朝梯子走去。在它還沒有碰到梯子前，其他猴子就把它拉了回來。在試了幾次后，這只猴子都被拉了回來，這樣它也放棄了。接著研究者又抓了一只猴子出來，放進一只新的，直到之前受過罰的猴子都被換了出來。然而還是那樣，沒有一只猴子再去爬這架樓梯。順便說一句，第二批沒有受到過懲罰的猴子，如果誰敢嘗試一下，就會成功。因為研究者在放進第一只新猴子的時候，就已經(jīng)撤掉了水管。

普華永道會計事務(wù)所（pricewaterhousecoopers）在1996年做了一項調(diào)查，近半數(shù)的受調(diào)查者認(rèn)為經(jīng)營哲學(xué)的差異是企業(yè)易手后最棘手的問題。此外調(diào)查也指出，文化差異也致使企業(yè)付出喪失商業(yè)機會的巨大代價。同年，《華爾街日報》也做了一個針對管理的調(diào)查，指出大多數(shù)受調(diào)查者認(rèn)為企業(yè)在執(zhí)行變革時，文化是最主要的障礙?！昂翢o例外,” 作者下了結(jié)論，“文化是擺在每個人面前的最大的問題。經(jīng)營風(fēng)格、客戶關(guān)系以及溝通方式等文化方面的差異是企業(yè)合并后的整合期最難以克服的障礙?！?nbsp;

個人環(huán)境

我們每一個人都有自己的種族、性別、國家、家庭，是獨一無二的個體。每個人也有自己獨特的記憶。我們認(rèn)為自己的經(jīng)歷屬于過去，然而事實卻不是這樣的。我們的經(jīng)歷影響著我們對當(dāng)下的理解、所做的決定及采取的行為，這些理解、決定和行為又會塑造我們的未來。我們播種了什么，就會收獲什么，不論精神上還是物質(zhì)上。

例如，如果一個男孩在一個非常專制的父親身邊度過童年，那他長大后，很有可能在其老板面前也是畏畏縮縮的。一個女孩如果在非常殷實的環(huán)境中長大，她就會更加坦率地看待新調(diào)來的經(jīng)理。非主流文化群體的成員，面對各種問題都異常敏感，相反，有著主流文化群體的成員則常對此不以為意。我們的經(jīng)歷使我們比其他人更容易看到或感覺到某些事情。我是在幾十年前凍傷了腳趾頭的，但是直到現(xiàn)在每次冷風(fēng)過境，我的腳趾就會隱隱作痛。

就我個人來說，我曾經(jīng)不幸（也是一種幸運）地生活在軍事獨裁政府的統(tǒng)治下。當(dāng)時的政府執(zhí)行的是滅絕政治對手的政策，同時拒絕承認(rèn)他們的一切可恥行徑。我童年的經(jīng)歷，讓我對偏執(zhí)和自欺欺人非常敏感。所以我選擇了現(xiàn)在的工作——幫助他人找到自己內(nèi)心“必要的正直”，并無條件地尊重彼此，絕非偶然。

這四種過濾器——生物性、語言、文化、個人環(huán)境——構(gòu)成了我們的心智模式。心智模式又反過來會限制我們的感知、想法、感覺以及行為。它指引著我們和哪些人交往，不和哪些人交往；采用這種思考方式而排斥其他思考方式；采取這樣的行為而絕不考慮其他的；決定什么是可以接受的，什么是無法接受的。因為心智模式的力量非常強大，我們只能在它的控制下生活。也就是說，我們活在自身經(jīng)驗造就的現(xiàn)實里，我們感受的現(xiàn)實只出現(xiàn)在自身可詮釋的范圍內(nèi)。又因為我們各自不同的背景，我的“經(jīng)驗現(xiàn)實”絕不會和你雷同。每一個人的心智模式都是獨一無二的。雖然我們生活在同一個世界里，但由于我們的心智模式不同，我們每一個人感受和理解這個世界的方式就會截然不同。

我們看不見自己的心智模式，因為它們是無形透明的。我們可以透過它去看世界，卻看不見它們本身。心智模型就像有色鏡片，雖然我們無法看到自己鏡片的顏色，但每個人都戴著不同顏色的有色眼鏡。如果我看到的是綠色，顯然我是戴著綠色眼鏡看的，因此我會認(rèn)為綠色就是現(xiàn)實本來的顏色。如果你看到的是紅色，你就是錯的。當(dāng)然，你的看法和我的恰好相反，那是因為你是戴著你那無形的紅色眼鏡來看待這個原本不帶色彩的世界的。

控制者就是要證明他的觀點才是正確的觀點。證明自己是對的，只是為了自己的自尊，而不是追求真理?？刂普哒J(rèn)為正確的就是有效的。他們無法想象無知的人還能有效地做事情。受到本體自大的蒙蔽，這樣的人不想聽取別人的意見，他們害怕自己的觀點遭到反駁，從而失去自信心。然而不幸的是，在大多數(shù)人際交往情形中，我們面臨的不是“對與錯”的問題，而是“你是想證明自己是對的，還是想有效處理事情（也就是，雙方的談話是否有效）”的問題。

本體謙遜就是你知曉并認(rèn)可自己和他人的心智模型。當(dāng)你認(rèn)識到構(gòu)成心智模型的“過濾器”有多么根深蒂固和力量強大時，你就會知道，因為別人看問題的角度和你不同就罵別人，這種做法是不明智的。因此能夠停下來，聽聽他人說出自己的觀點，已經(jīng)很不錯了。然而你的目的是經(jīng)營企業(yè)，為了能夠有效地經(jīng)營企業(yè)，你要做的不僅是接受他人的觀點。你需要創(chuàng)造環(huán)境，能讓自己和他人共同合作將事情做好。你怎樣才能統(tǒng)一多元的觀點？怎樣包容不同的看法？怎樣才能接納別人的觀點，看到多元化也能給成功提供契機？