什么是成功？

當(dāng)我將這些東西講給來(lái)自企業(yè)的人聽(tīng)時(shí)，他們并不認(rèn)同我的觀點(diǎn)，認(rèn)為追求超越勝負(fù)的成功會(huì)使人喪失追求成功的動(dòng)機(jī)。我到現(xiàn)在還記得幾年前，我與石油業(yè)的一個(gè)高級(jí)主管漢克間的劍拔弩張的談話?！斑@太瘋狂了!”他質(zhì)疑我的說(shuō)法，幾乎從座位上跳了起來(lái)。“按照你的說(shuō)法，只要我們用心去做，即使失敗了也沒(méi)有關(guān)系。簡(jiǎn)直是胡說(shuō)八道！失敗絕對(duì)不是什么好事。如果一個(gè)勁兒地失敗，你終究會(huì)面臨破產(chǎn)。在現(xiàn)實(shí)世界里，你根本無(wú)法等到‘拿兩顆棉花糖’，以期能夠做得更好。你必須無(wú)條件按規(guī)定發(fā)貨，無(wú)借口可言?！?/p>

和許多企業(yè)人士一樣，漢克認(rèn)為不管結(jié)果如何，你對(duì)自己的行為都感到滿意，就不會(huì)去努力奮斗了。他擔(dān)心，如果人們都追求超越勝負(fù)的成功，就不會(huì)關(guān)心是否成功了。沒(méi)有追求成功的動(dòng)力，可以想象，他自己、他的員工，甚至他的妻兒就會(huì)很容易滿足，認(rèn)為自己已經(jīng)做得很好了。這也就是為什么許多管理者都不怎么對(duì)員工的工作予以肯定——許多孩子家長(zhǎng)不怎么表?yè)P(yáng)自己孩子的原因。而那些因?yàn)楹ε率。粩嗍棺约好懔藙艃合蚯斑M(jìn)的人，則認(rèn)為過(guò)分強(qiáng)調(diào)“正直”會(huì)使他們最后“空忙一場(chǎng)”。他們不相信會(huì)有人，不為成功或者沒(méi)有失敗的教訓(xùn)為驅(qū)動(dòng)，而拼命做事。

進(jìn)一步講，我并非贊成成功不重要，失敗沒(méi)有什么大不了的，或者失去目標(biāo)也不用感到難過(guò)。事實(shí)上，追求卓越也是我遵循的價(jià)值觀之一，即盡量充分利用自己的資源，盡最大努力達(dá)成自身追求的結(jié)果。我也相信，要追求卓越就要行事正直。我這里聲明的是：如果你想過(guò)“好的生活”，就得把正直放在第一位，成功置于第二位，而不是將兩者顛倒。

和成功相比，正直更能夠給人以指導(dǎo)，原因有二。首先，卓越是正直的題中之義，正直能夠讓人全身心投入到完成手頭的任務(wù)，也就是去贏勝負(fù)，不會(huì)感覺(jué)疲憊或者分心。其次，正直的含義比成功更廣。如果說(shuō)成功傾向于看重局部和短期結(jié)果的話，那正直則更強(qiáng)調(diào)整體的、長(zhǎng)期的結(jié)果。目光短淺地追求戰(zhàn)爭(zhēng)勝利，在戰(zhàn)略上不免盲目，可能會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)爭(zhēng)失敗。

現(xiàn)實(shí)是復(fù)雜和不斷變化的。用邏輯的模式去“操縱”現(xiàn)實(shí)這個(gè)系統(tǒng)是不可能的，因?yàn)樽償?shù)實(shí)在太多。也許你可以依托一些技術(shù)得出一些直觀認(rèn)識(shí)，但你絕對(duì)不可能完全理解外部客觀事件及自身行為所隱含的意義。這就是為什么“正直”，盡管只是一系列簡(jiǎn)單的實(shí)踐準(zhǔn)則，卻顯得那么可貴。自有人類以來(lái)，人們就一直在努力尋找能夠有助于達(dá)成“高層次成功”的行為準(zhǔn)則。“正直”就是人類幾千年來(lái)積累下來(lái)的智慧結(jié)晶。

“吾言甚至易知，甚易行。天下莫能知，莫能行。言有宗，事有君，夫唯無(wú)知，是以不我知。知我者希，則我者貴。是以圣人被褐而懷玉?！?/p>

——老子《道德經(jīng)》

考慮大局

以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的處事方法能夠消除短淺的、自我為中心的行為傾向。一個(gè)最讓人迷惑不解的系統(tǒng)性矛盾就是：有序的、理性的個(gè)人行為通常會(huì)產(chǎn)生無(wú)序、不理性的系統(tǒng)行為。大部分人都認(rèn)為當(dāng)系統(tǒng)的每一個(gè)元素都能夠處在最佳運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)的時(shí)候，系統(tǒng)這個(gè)整體就會(huì)處于最佳運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)。事實(shí)不是這樣的。個(gè)體的聰明往往會(huì)導(dǎo)致集體的愚昧。如果你使子系統(tǒng)達(dá)到最優(yōu)運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，你就是在破壞系統(tǒng)的整體運(yùn)轉(zhuǎn)態(tài)勢(shì)。系統(tǒng)理論主張，要想系統(tǒng)處于最佳運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，你不必使每一個(gè)子系統(tǒng)也處于最佳運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)。

讓我們來(lái)看看系統(tǒng)理論在足球運(yùn)動(dòng)中是怎樣發(fā)揮作用的。每一個(gè)隊(duì)的目標(biāo)都是獲勝，因此為了獲勝，每一隊(duì)都得盡力比對(duì)手多射門。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，每一隊(duì)都會(huì)將其隊(duì)伍分成兩個(gè)小分隊(duì)，一隊(duì)進(jìn)攻、一隊(duì)防守。攻擊小分隊(duì)目標(biāo)是射門得分；防御小分隊(duì)的目標(biāo)則是防止對(duì)方射門。我們假設(shè)球隊(duì)的教練是商學(xué)院的畢業(yè)生，他所學(xué)的管理知識(shí)是基于目標(biāo)和績(jī)效為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制。他設(shè)計(jì)了一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制：攻擊隊(duì)射門進(jìn)球就可以得到獎(jiǎng)賞，相反如果防守隊(duì)沒(méi)有守住球就要扣錢。

如果此機(jī)制發(fā)揮作用的話，這個(gè)隊(duì)伍就最終會(huì)被自己打敗。想一想，進(jìn)攻隊(duì)寧愿5：4輸球，也不愿意1：0贏球。而防守隊(duì)則寧愿1：0輸，也不愿意5：4贏球。因此就算球隊(duì)快打輸了，防守隊(duì)的球員也不愿意離開(kāi)自己的位置去幫忙射門；反之亦然，進(jìn)攻隊(duì)也不會(huì)在快贏球的時(shí)候，幫忙防守。當(dāng)每個(gè)小分隊(duì)都在盡力完成自己的最大化目標(biāo)的時(shí)候，整支球隊(duì)就很難達(dá)成最終目標(biāo)了。

如果將“企業(yè)經(jīng)營(yíng)”看成是“防守”，“銷售”看成是“進(jìn)攻”，“收益”看成“射門”，“成本”看成“阻止對(duì)手射門”的話，你就能理解一個(gè)集團(tuán)里沖突產(chǎn)生的成因。我曾協(xié)助一家深陷這樣沖突的化工公司。公司的研發(fā)部門開(kāi)發(fā)出了一種特別的潤(rùn)滑劑，工程部想花點(diǎn)時(shí)間改進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程，銷售部門則想將研發(fā)出的產(chǎn)品立即投入生產(chǎn)，從而盡早將其推向市場(chǎng)。兩個(gè)部門都有各自的理由?！翱焖偕鲜杏兄阡N售?！币粋€(gè)部門這么說(shuō)?！案咝У纳a(chǎn)程序能夠節(jié)約成本?！绷硪粋€(gè)部門反駁道。兩個(gè)部門都忽略了一個(gè)問(wèn)題：怎樣對(duì)公司才是最好？

要想弄明白這個(gè)問(wèn)題，有必要先清楚公司的目標(biāo)是什么。公司的存在既不是要最大化提高生產(chǎn)效率，也不是為了收益最大化或成本最低化。我們知道一個(gè)組織的存在是要在道德和法律標(biāo)準(zhǔn)的約束下，完成自己的使命。像我的客戶這樣以盈利為目的的公司，意味著無(wú)論是現(xiàn)在還是將來(lái)，它都應(yīng)該在道德和法律允許的范圍內(nèi)，賺盡可能多的錢。只要每一個(gè)人都能夠明白這一點(diǎn)，他們就能意識(shí)到其實(shí)他們的首要目標(biāo)不是做一個(gè)成功的銷售員或者生產(chǎn)人員，而是做一個(gè)成功的公司員工。也就是，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。還有一個(gè)重要問(wèn)題值得討論，但不再是討論兩個(gè)盡力最大化各自利益的下屬部門沖突的結(jié)果，而是討論兩者怎樣努力實(shí)現(xiàn)合作。

化工公司的高層主管們?nèi)绻贾铝τ诠镜恼w目標(biāo)，他們就會(huì)彼此合作，而不是彼此對(duì)抗。我為兩個(gè)部門創(chuàng)造了一個(gè)面談的機(jī)會(huì)，讓他們能夠盡量在下一步行動(dòng)上達(dá)成一致，并將在第六章“建設(shè)性談判”中詳細(xì)說(shuō)明這次面談的過(guò)程。在仔細(xì)研究當(dāng)前的情況后，他們發(fā)現(xiàn)公司的一條政策限制是造成他們當(dāng)前沖突的主要原因，即公司規(guī)定，工程部只能在運(yùn)營(yíng)部生產(chǎn)之前改進(jìn)生產(chǎn)流程。因?yàn)榫珶拸S一旦開(kāi)始運(yùn)作，就很難改進(jìn)生產(chǎn)流程了。這樣的規(guī)定對(duì)已經(jīng)有很高市場(chǎng)占有率的產(chǎn)品很適用，但是對(duì)這個(gè)新開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品初期來(lái)說(shuō)意義不大。但是，這個(gè)規(guī)定也是由研發(fā)部、工程部、運(yùn)營(yíng)部、銷售部的頭目組成的公司高層管理委員會(huì)制定的，因此他們有權(quán)力修改此規(guī)定。他們最終決定，運(yùn)營(yíng)部可以先用當(dāng)前的生產(chǎn)線小范圍進(jìn)行生產(chǎn)，同時(shí)工程部則先致力于改進(jìn)現(xiàn)有的生產(chǎn)線，以用于六個(gè)月以后的大規(guī)模生產(chǎn)。

當(dāng)一個(gè)組織的成員忘記了他們共同的立場(chǎng)時(shí)，公司就無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。這樣信息不通暢，公司的決定往往傾向于保護(hù)某些下屬部門的利益，公司績(jī)效也就會(huì)無(wú)法得到保障。集團(tuán)性的目光短淺、急功近利不僅會(huì)使在執(zhí)行任務(wù)的時(shí)候產(chǎn)生問(wèn)題，集團(tuán)成員間的關(guān)系也會(huì)變得緊張，沖突隨時(shí)可能出現(xiàn)。更糟糕的是，成員也會(huì)倍感壓力，他們不再相信自己的同事，處處提防他們。但誰(shuí)又想自己背后藏著敵人呢？

要想提高組織的整體效率，人們不能只看到局部的效率。個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、職能部門、地域以及任何下級(jí)組織都應(yīng)該把自己看做是一個(gè)更大團(tuán)體的成員，這需要個(gè)人有這樣的意識(shí)、有紀(jì)律的約束以及正直的品質(zhì)。這也往往需要人放下短期的局部的成功，而致力于長(zhǎng)遠(yuǎn)的整體的成功。然而，這樣的成功和超越輸贏的成功之間存在什么樣的關(guān)系呢？要回答此問(wèn)題，我們需要進(jìn)一步探究到底是什么東西在激勵(lì)著我們。