負(fù)責(zé)的文化

每當(dāng)我給我的客戶介紹“受害者——參與者”的理念時(shí)，他們都表示愿意做個(gè)參與者，但反過來又會(huì)提出一個(gè)發(fā)人深思的問題：“我改變態(tài)度沒問題，但那也改變不了什么，因?yàn)槲疑磉叧錆M了許多‘受害者?！辈粌H如此，他們還說，他們所屬的團(tuán)體，往往獎(jiǎng)勵(lì)那些聲稱自己無辜的人，懲罰承擔(dān)責(zé)任者。這些說法有可能是真的，但是它們同時(shí)也是典型的“受害者障礙”?？梢岳斫?，你身邊其他的人可能熱衷于做一個(gè)受害者，或者集團(tuán)的體制和文化也沒有鼓勵(lì)負(fù)責(zé)任者的土壤，但是等待別人或者體制來改變現(xiàn)狀實(shí)非良策。當(dāng)別人選擇做個(gè)受害者，或者面對嘉獎(jiǎng)“無辜者”、懲罰“負(fù)責(zé)任者”的體制，你仍可以選擇做個(gè)參與者。最后，請不要為了省事或者得到他人的青睞而扮演參與者，記住你選擇做參與者是因?yàn)槟鞘悄愕纳罘绞健?/p>

不過，來自文化的挑戰(zhàn)至關(guān)重要。想一想，做個(gè)參與者面臨的基本問題：如果所面臨的挑戰(zhàn)，超出你的反應(yīng)能力，你往往只會(huì)以失敗告終；如果你的反應(yīng)能力遠(yuǎn)在面臨的挑戰(zhàn)之上，你就會(huì)成功。而且顯然在一個(gè)培育“受害者”情結(jié)的文化中，做個(gè)參與者更是難上加難。受害者情結(jié)，伴之以無力感、無奈感及憤恨感，像病毒一樣可以傳染給團(tuán)體里的每一個(gè)成員。通過懲罰或者其他形式的社會(huì)制裁，它會(huì)將“不聽話的”的參與者同化或者驅(qū)逐出去。很少有東西能夠像受害者文化這樣，能更迅速地摧毀一個(gè)集團(tuán)。許多高層管理人員參與到我的工作坊中，致力于做個(gè)參與者時(shí)，都培育了足夠的抗體，因而不管處在什么樣的體制下都能夠保持參與者的姿態(tài)。其他的有些人則迫于文化壓力，還是倒向了受害者陣營。還有一些人，整個(gè)過程中脫離了組織，獨(dú)自行動(dòng)。當(dāng)他們以一個(gè)參與者的姿態(tài)離開時(shí)，他們不責(zé)備別人也不感覺內(nèi)疚；這只是他們的一種選擇，在不同環(huán)境中追求自己認(rèn)為的幸福。還有一種人，選擇了第四種做法：承擔(dān)改變文化的重任。這些人就是“清醒的領(lǐng)導(dǎo)者。”

一個(gè)清醒的領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅滿足于自己做個(gè)參與者。他會(huì)致力于“降低門檻”，使其他人能夠更加容易轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c者。同時(shí)，他也會(huì)“增加障礙”，使集團(tuán)其他企圖保持受害者姿態(tài)的人無所適從。通過個(gè)人努力，他會(huì)幫助他人找到自身的力量、自由及責(zé)任感。作為一個(gè)文化建筑師，清醒的領(lǐng)導(dǎo)者（和他清醒的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)）會(huì)對員工傳遞這樣一個(gè)信息：“參與者的做事風(fēng)格就是我們的做事風(fēng)格?！彼粩嘣趯?shí)際行動(dòng)中詮釋這個(gè)信息，典型的如在雇用新員工、職工晉升降職、解聘中；以及執(zhí)行正式的預(yù)算、戰(zhàn)略策劃、獎(jiǎng)勵(lì)、賞罰等制度的時(shí)候。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的特質(zhì)就是能夠清醒地認(rèn)識到人與生俱來的自由、責(zé)任和力量，這樣不僅會(huì)給員工帶來福祉，也會(huì)給企業(yè)帶來成功。

領(lǐng)導(dǎo)層的行為是影響企業(yè)文化最重要的因素之一。領(lǐng)導(dǎo)們說什么并不重要，重要的是他是怎么做的；行為比言語更能說明一切。 如果領(lǐng)導(dǎo)給人展示的是自以為是、怨氣沖天的受害者式的精神面貌，那就會(huì)鼓勵(lì)他的下屬們也這樣表現(xiàn)。受害者的話語能夠博得人們的同情，甚至在短期內(nèi)會(huì)讓人產(chǎn)生一種愉悅感和認(rèn)同感，就像毒品一樣。 將一個(gè)群體凝聚在一起的最簡單的方法就是找一個(gè)共同的敵人，以集體的名義去百般責(zé)備他。但從長遠(yuǎn)來看，這個(gè)方法只會(huì)打擊群體成員的士氣。領(lǐng)導(dǎo)者只有認(rèn)識到受害者情結(jié)的長遠(yuǎn)影響，才會(huì)愿意放棄眼前的短暫利益。清醒的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)讓員工遇到困難就停滯不前，怨聲載道、怒氣沖天，而是引導(dǎo)他們團(tuán)結(jié)一致，集中精力朝向目標(biāo)努力。

不幸的是，在大多數(shù)企業(yè)或社區(qū)里，情況并非如此。例如，公司里，運(yùn)營經(jīng)理責(zé)怪銷售部門的同事打亂了他們的計(jì)劃。而銷售經(jīng)理則責(zé)怪運(yùn)營部的人得罪了客戶。執(zhí)行主管責(zé)怪職能部門的官僚做派，讓他們陷入一片混亂。職能部門責(zé)怪執(zhí)行部門打破了規(guī)矩，降低了組織的效率。經(jīng)理如果袖手旁觀，大家就責(zé)怪他無領(lǐng)導(dǎo)才能；如果他插手管了，又說他事無巨細(xì)管太多。經(jīng)理責(zé)怪下屬只顧自身利益，不為公司整體利益著想。

一個(gè)團(tuán)體里少不了摩擦。摩擦可以擊垮團(tuán)體，也可能產(chǎn)生驚人的力量。如果集團(tuán)的管理人員在經(jīng)營管理集團(tuán)時(shí)沒有一個(gè)中心共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)，他們也會(huì)采取受害者姿態(tài)。他們會(huì)感覺和同事很疏遠(yuǎn)，受到各種條條框框的限制，造成業(yè)績不佳。這樣他們就會(huì)本能地進(jìn)行自我保護(hù)，站在集團(tuán)的對立面。他們的這種行為會(huì)給集團(tuán)其他成員傳遞一個(gè)非常清晰的信息：“要在這個(gè)集團(tuán)里有所發(fā)展”就是要保持受害者的姿態(tài)，遇到困難時(shí)將責(zé)任推卸給別人。

因此領(lǐng)導(dǎo)者最重要的作用就是鼓勵(lì)每一個(gè)人將自己看做是團(tuán)體的一員，追求共同的目標(biāo)，有共同的價(jià)值觀，在相互支持與尊重的環(huán)境下彼此合作。只有清醒的領(lǐng)導(dǎo)者能夠激發(fā)員工及整個(gè)集團(tuán)的無條件負(fù)責(zé)任的精神。