清醒的員工

有七個(gè)特點(diǎn)可以區(qū)分清醒的員工和不清醒的員工。首要的三個(gè)是人的性格特征，即無條件責(zé)任、本性正直、謙卑。接下來的三個(gè)是指人的交際能力：善于交談、談判中經(jīng)常有建設(shè)性意見、無懈可擊的協(xié)作能力。第七個(gè)特點(diǎn)是前六個(gè)的前提：能夠很好地掌控自身情緒。這幾個(gè)特點(diǎn)非常易于理解，但實(shí)際操作起來并非易事。它們似乎是我們每一個(gè)人自然而然應(yīng)該具備的能力，更深層次來說，它們反映了我們?cè)鯓涌创约骸⑺艘约笆澜?。這就是為什么我們大部分都認(rèn)可它們，但是不知道如何去做。

清醒的員工對(duì)自己的生活都抱有非常負(fù)責(zé)的態(tài)度。他們不會(huì)因?yàn)槲镔|(zhì)上的成功而在價(jià)值觀上有所妥協(xié)。面對(duì)問題他們常常直言不諱，同時(shí)也能夠恭敬、真誠(chéng)地聽取他人意見。對(duì)于意見分歧，他們能夠找到創(chuàng)造性的解決辦法，并且非常信守諾言。他們經(jīng)常會(huì)深入反思自我，并善于適時(shí)表達(dá)。

混沌的員工則恰恰相反。他們總是責(zé)怪他人，可以不顧道德追求一時(shí)的滿足，并認(rèn)為自己總是對(duì)的。他們時(shí)常欺上瞞下，對(duì)于對(duì)手則是不遺余力地打擊。他們不顧一切地獲得自己想要的東西，隨便承諾別人但從不兌現(xiàn)承諾。他們常常壓抑自己的情感，并有可能隨時(shí)情緒失控。

但凡能夠有所成就的員工，也必須善于學(xué)習(xí)，具備足以做好本職工作的知識(shí)與技能，就如不懂工程學(xué)就不要去修橋的道理一樣。此外，這樣的員工也必須具備“清醒企業(yè)的技能”。盡管你學(xué)了工程學(xué)，但你不善于交流、談判、協(xié)調(diào)，就不適合在施工隊(duì)干活。

清醒的員工，如果要積極投身于實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，那么清醒的管理者也是必不可少的。沒有管理者的認(rèn)可、支持與鼓勵(lì)，清醒的員工也可能退縮。清醒的管理者會(huì)努力創(chuàng)造利于員工成長(zhǎng)的良好環(huán)境，使他們能為職業(yè)能手，成為有獨(dú)立人格的真正意義上的人。這樣員工才會(huì)全力以赴投身工作?？梢哉f，企業(yè)要取得卓越的成就，沒有什么比清醒的管理更重要的。

不管是什么類型的企業(yè)，要保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期盈利的唯一辦法，就是吸引、培養(yǎng)、留住有才能的員工。企業(yè)的高層管理對(duì)于企業(yè)要有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃及良好的經(jīng)營(yíng)策略，但是這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。只有清醒的管理者能夠把員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起。但情況不容樂觀，“管理清醒”似乎是稀缺資源。據(jù)沃倫·本尼斯和伯特·耐納斯報(bào)道，在當(dāng)今企業(yè)中，員工能夠在工作中充分發(fā)揮潛能的人不足四分之一。有一半的員工說他們只要保證不丟掉工作就夠了，其中有四分之三的人說他們本可以比現(xiàn)在更好更有效地完成工作。但從另一方面來說，這也說明我們的企業(yè)有很大的發(fā)展、上升空間。如果公司能夠充分利用好這些沒有開發(fā)出來的員工的潛力，那么整個(gè)公司就會(huì)很快進(jìn)步。

 如果管理階層把員工當(dāng)做工具，不需要的時(shí)候就丟棄，而不把他們看做是有價(jià)值、獨(dú)立的個(gè)體，那么公司對(duì)他們來說就沒有任何價(jià)值和意義，只不過是一個(gè)發(fā)工資的機(jī)器罷了。在這樣的情況下，要干好工作是非常困難的，更不用說享受工作了。

——米哈伊