從“周邊”涌出的新商機(jī)

經(jīng)濟(jì)學(xué)家說城市是改革的搖籃，而人類、信息與金錢創(chuàng)造了改革。

但事實(shí)證明，經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點(diǎn)也可能有誤。

世界最大的零售企業(yè)沃爾瑪，在創(chuàng)業(yè)之初只是阿肯色州的一個(gè)只有幾千人口的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)的連鎖店，從經(jīng)濟(jì)規(guī)模來看，它根本無法采用折扣店的形式。

但創(chuàng)始人山姆·沃爾頓導(dǎo)入了全新的物流模式，并給顧客灌輸“天天優(yōu)惠”的全新價(jià)值觀，于是沃爾瑪?shù)玫搅孙w速的發(fā)展。

沃爾瑪也經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)折扣店，為中小城鎮(zhèn)居民提供物美價(jià)廉、種類齊全的商品。這也是美國商業(yè)史上最大的革新，它的萌芽源于美國鄉(xiāng)間城鎮(zhèn)本頓維爾的誕生。

新業(yè)務(wù)與新想法在交通閉塞、環(huán)境惡劣的邊遠(yuǎn)地區(qū)會(huì)如雨后春筍般不斷涌現(xiàn)，而在交通便利、環(huán)境優(yōu)越的大城市卻很難有良性發(fā)展。

接下來，我們用比較的視點(diǎn)來探討日本的家裝戰(zhàn)爭。

家裝市場(chǎng)一直以來都以本土的五金商店為主導(dǎo)，整個(gè)家裝中心占地面積不過500平方米，卻擠著4000多家店。近幾年，這里發(fā)生了翻天覆地的變化，轉(zhuǎn)眼間變成了擁有4億資產(chǎn)的大市場(chǎng)。

所謂家裝戰(zhàn)爭實(shí)際上是家裝中心與綜合超市之間的激烈競(jìng)爭。家裝中心的產(chǎn)品種類不全，都是手工藝品以及日常用品，而綜合超市的產(chǎn)品種類多樣，用途廣泛。因此，二者競(jìng)爭的實(shí)質(zhì)是家裝中心的專業(yè)性與綜合超市的便利性之間的對(duì)抗。

后來，家裝中心旗下的凱恩斯、歡樂本田以及以勤奮和環(huán)保為宗旨的米梨加入了這場(chǎng)戰(zhàn)爭，并打破了原有的格局。

總部設(shè)在群馬縣的凱恩斯和總部設(shè)在茨城縣的歡樂本田，二者擁有的產(chǎn)品種類和綜合超市相當(dāng)，且性能高，可以滿足專業(yè)性的需求。為了在中小城市長期立足，它們急需擴(kuò)大生產(chǎn)面積，于是它們將目標(biāo)轉(zhuǎn)向了地價(jià)便宜的中小城鎮(zhèn)，使實(shí)在、惠民的一條龍服務(wù)成為可能，最終贏得了廣大消費(fèi)者的信賴。

歡樂本田的名譽(yù)會(huì)長本田昌是這樣說的：

“現(xiàn)代社會(huì)，不能感動(dòng)顧客就無法維持買賣。為了讓顧客感動(dòng)，需要付出持之以恒的努力。要盡可能深地研發(fā)產(chǎn)品，做到人無我有，人有我優(yōu)。當(dāng)顧客幾經(jīng)周折在你這里找到所需產(chǎn)品時(shí)，他就會(huì)深受感動(dòng)。只要多推出新商品，就能獲得顧客的感激，本田做到了這一點(diǎn)。這些令其他商家束手無策的商品正是本田自產(chǎn)的鎮(zhèn)店之寶。”

當(dāng)然，能像歡樂本田這樣經(jīng)營超過22萬種產(chǎn)品的店面少之又少。從經(jīng)濟(jì)方面考慮，要想拓展新店面，必須向租金便宜的廣大農(nóng)村地區(qū)進(jìn)發(fā)，同時(shí)，要能吸引數(shù)十公里以外的顧客。只有保證源源不斷的客源，才能保證商店高速運(yùn)轉(zhuǎn)。

但是，商品的性能只有被消費(fèi)者認(rèn)可才有價(jià)值。商家只有銷售性能被高度認(rèn)可的產(chǎn)品，才能在經(jīng)營道路上暢行無阻。

米梨的宗旨與歡樂本田不同，它倡導(dǎo)勤奮與環(huán)保。

該公司從新潟縣三條市起家， 走“G”路線，即以園藝品為中心，在有限的地域內(nèi)追求商機(jī)。所謂“G”就是生鮮產(chǎn)品，這類產(chǎn)品難以管理，但正因如此，才具有真正的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

而且三條市本來就是五金生產(chǎn)中心，同時(shí)也是新潟縣的農(nóng)業(yè)產(chǎn)地。

米梨將產(chǎn)品限定在五金以及農(nóng)產(chǎn)品、園藝品范圍內(nèi)，為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，最終創(chuàng)造了擁有競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的家裝中心。它所經(jīng)營的產(chǎn)品多達(dá)1.5萬種，客戶群多達(dá)2萬人，預(yù)計(jì)將在日本開設(shè)1000家連鎖店。目前，它在日本擁有800多家店，加上其他方面的業(yè)績，銷售額已超過270億元，位居業(yè)界第三。

凱恩斯、歡樂本田、米梨，均因其在鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)的發(fā)展才得以使業(yè)務(wù)壯大。

正是這些微不足道、遠(yuǎn)離發(fā)達(dá)地區(qū)的小地方讓他們有了新發(fā)現(xiàn)。  

“周邊”商機(jī)的使用方法

“例外”中提到的XY坐標(biāo)圖還有一個(gè)用途，那就是和“周邊”進(jìn)行比較。

本書圖3、圖4所示的關(guān)系圖內(nèi)還包含一個(gè)膨脹部分，我們應(yīng)該將這種關(guān)系展開來看。

這個(gè)膨脹部分到底意味著什么？

如果用數(shù)學(xué)思維來思考這個(gè)問題，答案很簡單。如果Y值完全由X來決定，那么得到的就應(yīng)該是一條直線（或曲線）。如果系數(shù)為1或-1，那么就沒有這個(gè)膨脹部分了， Y（如店鋪收益）值只與X（如店鋪面積）值有關(guān)，與店鋪位置、工作人員的努力沒有關(guān)系，也就是說，面積決定收益。

如果有膨脹部分，就是另外一種情況了。

雖然面積相同，但收益相差懸殊。面積與收益之間的比例系數(shù)越大（0.7或0.8），圖中的橢圓就越寬。

是什么導(dǎo)致這種膨脹呢？是店鋪位置？還是店員的態(tài)度？

這時(shí)候要比較的對(duì)象是膨脹部分的上部。我們決定調(diào)查那些在相同面積的情況下收益較高的店。

這些店與“例外”不同，有好幾家甚至幾十家。它們之間的共同點(diǎn)具有很強(qiáng)的代表性，同樣適用于其他店面。

這不是從“例外”中可以取得的那種大飛躍，最多只能算是30%～50%的改善。

但是，它不僅是可以馬上投入使用的方法，而且是從中心向周邊乃至例外發(fā)展的一種嘗試。

在中心不會(huì)有飛躍，在簡單的相互關(guān)系中也沒有可用的答案。

雖說店面越大收益越好，但二者也不是簡單的正比例關(guān)系。要想減少繁重的勞動(dòng)，憑借思考和想法取勝，就必須挖掘更深層次的答案。

首先必須和周邊進(jìn)行比較。  

從“其他”中尋找征兆

佳能每年能從消費(fèi)者那里得到超過150萬條故障或退貨信息，來自消費(fèi)者的投訴以及產(chǎn)品使用方法的咨詢案例超過450萬件。

佳能為這些問題（一部分來自海外）建立了一個(gè)一元化信息檢索系統(tǒng)，將每天受理的問題分類、分析并解決。

盡管佳能對(duì)所有問題都進(jìn)行了處理，但它更關(guān)注“其他”問題，即無法精確分類的問題。

每周該系統(tǒng)的文本挖掘功能（對(duì)問題記錄之類的文字信息進(jìn)行定量分析的功能）會(huì)將12萬條故障、投訴信息自動(dòng)歸入180個(gè)類別，諸如墨跡污染問題、吞紙問題、服務(wù)員態(tài)度問題等。

“其他”項(xiàng)下的問題屬于無法精確分類的問題，其中隱藏著未知問題或新興課題。這些問題五花八門，可能提示新故障的出現(xiàn)，也可能讓人誤解新用法。  

負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)分析的專業(yè)人士集中精力分析這些“其他”問題，他們用各種辦法對(duì)其進(jìn)行再分類，并瀏覽數(shù)千條“其他”類的原始信息，從中發(fā)現(xiàn)了未來發(fā)展的可行路徑。

已知的分類中找不到通往未來的門，未來通常隱藏在“其他”里。

到這里為止的幾十頁內(nèi)容是本書的核心部分，介紹了憑借想象力尋求飛躍的四個(gè)“比較”視點(diǎn)。

真實(shí)隱藏于矛盾與例外中。在重大的“變”與“不變”中才能取得重大發(fā)現(xiàn)，方便的場(chǎng)所不會(huì)產(chǎn)生變革，創(chuàng)新總是產(chǎn)生于惡劣的環(huán)境中。

因?yàn)樗膫€(gè)“比較”視點(diǎn)是本書的要點(diǎn)，因此我再次重申一下。

視點(diǎn)1  通過比較找到矛盾，不必糾結(jié)于相同點(diǎn)（初期意見，丸越VS生活）

視點(diǎn)2  廣泛比較找到變與不變（啤酒興衰史，生物大滅絕的發(fā)現(xiàn)）

視點(diǎn)3  比較“例外”，找出差別（辣椒、極端用戶、科幻)

視點(diǎn)4  比較“周邊”、“其他”，找出差別（家裝中心、佳能）

第1章的后半部分將要介紹如何掌握以上幾個(gè)“比較”視點(diǎn)。接下來介紹“比較”視點(diǎn)的使用方法以及簡單的鍛煉方法。