20世紀(jì)70年代，Gene Lodenberry發(fā)行了他的科幻劇《星際迷航》，預(yù)見柯克船長在23世紀(jì)的冒險中與他的腕式通訊器交談。但是，如此有創(chuàng)造性的他卻無法像想像亮劍戰(zhàn)役一樣，將“應(yīng)用”載入iPhone，也無法想像在作者編寫本書時，手機上正在開發(fā)很多其他應(yīng)用。僅僅40年后這就發(fā)生了，顯示了無數(shù)企業(yè)家、工程師和購買者的力量，他們互相交織，創(chuàng)造令人無法想像的機會。

同樣，人們很難看到從服務(wù)中獲得的應(yīng)用的附加價值，這些服務(wù)可基于其他技術(shù)或網(wǎng)絡(luò)。似乎人類必須首先習(xí)慣于技術(shù)的創(chuàng)新形式，然后才開始將其應(yīng)用于生活。此外，客戶只有在看到這項服務(wù)后才能想像它的增值機會，這就意味著，傳統(tǒng)的市場調(diào)查反映不出他們的需求。比如說，在本書編寫之際，很多成人并沒有像他們的孩子那樣花很多時間玩電腦游戲。因此，他們很難理解這些游戲程序的價值、未來應(yīng)用的價值，比如教育和培訓(xùn)。

在工程師占支配地位的企業(yè)環(huán)境中，要護(hù)衛(wèi)一個全新有創(chuàng)造性的基于靈感而非確鑿數(shù)據(jù)的想法是很困難的。因為客戶調(diào)查無法證實新想法的合理性，創(chuàng)新人士通常得不到支持而被忽視。然而，一旦這個想法為業(yè)內(nèi)大多數(shù)人知曉，所有人都會去開發(fā)。這往往使得這些基于技術(shù)的公司不輕易在公司中采取徹底的創(chuàng)新方式，與有創(chuàng)造力的伙伴合作，比如愛立信公司與索尼合作生產(chǎn)手機。

衡量服務(wù)質(zhì)量

所有技術(shù)公司衡量經(jīng)營服務(wù)都有一個共同點。這些衡量方式以不同的頻率實施，卻有著一個相同的基本目標(biāo)：讓高層管理者確保公司的運營與公司成功的關(guān)鍵因素相符。但奇怪的是，這些衡量方式不以客戶為重點核查對象。甚至更奇怪的是，高層領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)自己的意志隨意改變衡量方式，而且他們從來沒想過要做客戶調(diào)查，也從沒想過要計算一下給復(fù)雜的大型組織造成的后果。

典型的衡量方式包括：

(1) 根據(jù)需要提供服務(wù)；

(2) 服務(wù)故障頻率(故障平均時間)；

(3) 客戶聯(lián)系后采取的補救行動，或者客戶的期望(平均維修時間)。

應(yīng)對災(zāi)難

大多數(shù)依靠技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的服務(wù)都會經(jīng)歷災(zāi)難。因此，既然這些服務(wù)依靠實體網(wǎng)絡(luò)，而且對社會至關(guān)重要，他們必須有相應(yīng)的系統(tǒng)來應(yīng)對不尋常的毀滅性事件。公眾經(jīng)歷過各種災(zāi)難，因此如果他們被告知發(fā)生了什么，根據(jù)應(yīng)急程序來做，并且在他們認(rèn)為合理的時間內(nèi)恢復(fù)服務(wù)的話，客戶會容忍因災(zāi)難而產(chǎn)生的服務(wù)故障。然而，在新奧爾良面對卡特里娜颶風(fēng)未能采取緊急措施之后，如果服務(wù)供應(yīng)商在面臨災(zāi)難時，在所有區(qū)域都未能成功應(yīng)對災(zāi)難，這是客戶無法原諒的?？赡芙M織對操作問題迅速做出了反應(yīng)，但在災(zāi)難發(fā)生時沒有引導(dǎo)客戶進(jìn)行緊急操作，或者在災(zāi)難發(fā)生后沒有提供備用服務(wù)。如果這樣的話，客戶會有一段時間對此事耿耿于懷，這會影響組織的信譽、收益和成本。因此，經(jīng)理必須高度重視如何計劃并實施災(zāi)難后的恢復(fù)工作。

處理此類事件的每個特點都會影響到基于網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)平臺的服務(wù)公司的風(fēng)格、結(jié)構(gòu)、文化和商業(yè)的優(yōu)先決定。每一個特點都會營造一種環(huán)境，使服務(wù)公司與消費品公司、制造公司、專業(yè)服務(wù)公司和金融服務(wù)公司不同。這些公司的特點和他們引發(fā)的事件讓公司營銷人員有獨特的考慮。此外，學(xué)術(shù)作家和專家還沒有完全研究到這些服務(wù)公司面臨的困難和獨特的挑戰(zhàn)，所以幾乎沒有可行的理論或大量有根據(jù)的知識來指導(dǎo)營銷。