業(yè)內(nèi)許多人總在說(shuō)：上ERP找死，不上ERP等死，言下之意就是ERP項(xiàng)目的實(shí)施成功率不高。在許多時(shí)候，即便是乙方的實(shí)施顧問(wèn)在完成項(xiàng)目實(shí)施之后，也總感覺(jué)項(xiàng)目做的差強(qiáng)人意，離原本的預(yù)期還有較大差距。而企業(yè)在ERP項(xiàng)目未能達(dá)成預(yù)期目標(biāo)時(shí)，往往會(huì)將原因歸咎到選型錯(cuò)誤、實(shí)施人員能力不足、項(xiàng)目推進(jìn)的工作失誤等方面，但卻很少有企業(yè)會(huì)將項(xiàng)目效果差強(qiáng)人意的原因與內(nèi)部的基礎(chǔ)管理聯(lián)系到一起。

那么我們先來(lái)看看什么是基礎(chǔ)管理？基礎(chǔ)管理顧名思義就是支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)運(yùn)作的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)、制度、規(guī)則，也就是很多咨詢公司一直在給客戶所強(qiáng)調(diào)的管理兩優(yōu)五化中的五化：制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、表單化、數(shù)據(jù)化?；A(chǔ)管理作為企業(yè)管理的地基，就像蓋房子一樣，地基沒(méi)打好，怎么能造出好房子？

我們說(shuō)基礎(chǔ)管理薄弱，那這一類的企業(yè)都有什么樣的特征：

n 企業(yè)“人治”而非“法治”。企業(yè)老總的過(guò)人之處是憑直覺(jué)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的能力，但這種直覺(jué)還沒(méi)有被量化、細(xì)化、流程化、制度化，因此也就無(wú)法傳給別人以頂替他的作用。

n 流程管理欠缺或不健全。管理者忙于行動(dòng)，花太多時(shí)間救火，沒(méi)有計(jì)劃和思考的時(shí)間，企業(yè)行為是被動(dòng)的，而不是主動(dòng)又具預(yù)見(jiàn)性的。

n 沒(méi)有業(yè)務(wù)管理制度或有制度但流于形式不執(zhí)行。企業(yè)家習(xí)慣憑經(jīng)驗(yàn)管理，憑直覺(jué)做事，缺乏計(jì)劃和制度，企業(yè)中留給規(guī)章制度的空間很小，員工養(yǎng)成了很多壞習(xí)慣。

n 沒(méi)有健全的組織架構(gòu)，部門(mén)權(quán)責(zé)不分，甚至職能重疊。管理人員大多數(shù)工作時(shí)間是在從事非管理工作，管理者忙于業(yè)務(wù)工作，忽視管理工作，在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中僅憑經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有系統(tǒng)的理論和知識(shí)的指導(dǎo)。

n 員工崗位職責(zé)不明確，分工不清晰，出現(xiàn)問(wèn)題往往推諉扯皮。企業(yè)陷入怪圈：老總有方向，中層跟不上，基層理解不了；從上往下看：高層很孤獨(dú)，中層很盲目，基層很麻木；從下往上看：高層很無(wú)理，中層很無(wú)助，基層很無(wú)奈！

那么所帶來(lái)的影響往往就是管理滯后于經(jīng)營(yíng)，效率低下，開(kāi)發(fā)能力受限，面對(duì)外部眾多的機(jī)會(huì)卻無(wú)法把握。06～07年的不少地產(chǎn)百?gòu)?qiáng)企業(yè)就是因?yàn)榛A(chǔ)管理的薄弱，直接制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，從而從榜單上消失。

受到房地產(chǎn)市場(chǎng)近十年來(lái)火爆環(huán)境的影響，行業(yè)一直處于賣方市場(chǎng)，很多地產(chǎn)企業(yè)對(duì)于內(nèi)部管理并沒(méi)有投入太多的關(guān)注。按照上面的特征對(duì)比歸位，我們可以發(fā)現(xiàn)，大部分房地產(chǎn)企業(yè)客戶都還面臨著基礎(chǔ)管理薄弱的局面。隨著國(guó)家政策調(diào)控的加劇，賣方市場(chǎng)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場(chǎng)，地產(chǎn)企業(yè)紛紛選擇了信息化提升內(nèi)部管理的方式來(lái)抵御地產(chǎn)寒冬。但是在基礎(chǔ)管理薄弱的局面下，實(shí)施ERP系統(tǒng)，就像在地基沒(méi)打好的地方蓋摩天樓一樣，隨時(shí)都有倒塌的危險(xiǎn)。那么該如何降低項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)，有效推進(jìn)ERP項(xiàng)目的實(shí)施工作呢？

1．一把手的有效溝通

一把手的溝通，溝通什么？獲得支持、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、明確目標(biāo)。實(shí)施ERP項(xiàng)目必然要涉及到管理變革、流程調(diào)整，必然涉及到具體人的利益問(wèn)題，如果沒(méi)有一把手身體力行為ERP項(xiàng)目營(yíng)造聲勢(shì)使全體員工在意識(shí)上做好迎接管理變革的準(zhǔn)備，沒(méi)有投入持續(xù)精力參與項(xiàng)目的各種重大決策及項(xiàng)目的支持，那么ERP實(shí)施必然會(huì)碰到很大的阻力。尤其是涉及范圍大、管理聯(lián)系緊密的系統(tǒng)，比如計(jì)劃管理，幾乎涉及所有部門(mén)，如果得不到一把手的支持，那么你的項(xiàng)目就等著失敗吧。

光有一把手的支持還不夠，還要了解一把手的管理期望，是否存在過(guò)于理想化或者定位不清晰的情況。ERP不是救命靈丹，不可能上了系統(tǒng)之后就能解決企業(yè)所有的問(wèn)題；ERP系統(tǒng)的實(shí)施，上線只是一個(gè)起跑點(diǎn)，而不是終點(diǎn)。不可能在短短幾個(gè)月的時(shí)間里就達(dá)到其他標(biāo)桿企業(yè)幾年應(yīng)用的水平。價(jià)值是分階段兌現(xiàn)的，我們?cè)趯?shí)施階段，一定要有所聚焦，解決核心業(yè)務(wù)問(wèn)題，而不能胡子眉毛一把抓，不顧重點(diǎn)。同時(shí)也要防止一把手只是簡(jiǎn)單地把系統(tǒng)當(dāng)成一個(gè)軟件，花費(fèi)大量的時(shí)間精力在前期的選型評(píng)估上，而不注重后續(xù)實(shí)施過(guò)程的流程調(diào)整與管理配套。ERP系統(tǒng)是為管理服務(wù)的，同時(shí)也需要管理的支撐，系統(tǒng)的應(yīng)用必須與日常的管理手段結(jié)合起來(lái)（如系統(tǒng)項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行匯報(bào)與項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系的結(jié)合）才能更好地展現(xiàn)價(jià)值?？梢酝ㄟ^(guò)項(xiàng)目準(zhǔn)備階段的實(shí)施方法及產(chǎn)品理念的宣講來(lái)灌輸引導(dǎo)客戶一把手的認(rèn)識(shí)，結(jié)合高層調(diào)研，合理把握一把手管理期望值，明確項(xiàng)目目標(biāo)。

2．多系統(tǒng)的分步實(shí)施、找準(zhǔn)突破口

當(dāng)基礎(chǔ)管理薄弱的客戶購(gòu)買了多套子系統(tǒng)的時(shí)候，實(shí)施團(tuán)隊(duì)一定要基于“整體規(guī)劃、分步實(shí)施、重點(diǎn)突破”的推進(jìn)策略與客戶規(guī)劃實(shí)施計(jì)劃?；A(chǔ)管理薄弱的客戶由于自身組織架構(gòu)不健全、業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，一次性推動(dòng)多套系統(tǒng)的上線，往往將牽扯客戶各業(yè)務(wù)部門(mén)的大量精力，影響到客戶正常業(yè)務(wù)運(yùn)作，在自身業(yè)務(wù)運(yùn)作與ERP項(xiàng)目工作之間選擇，業(yè)務(wù)部門(mén)往往會(huì)選擇前者。而且當(dāng)系統(tǒng)推進(jìn)涉及到利益再分配的時(shí)候，將會(huì)面臨眾多部門(mén)的阻礙。這個(gè)時(shí)候，選擇一個(gè)相對(duì)好的切入點(diǎn)，就顯得至關(guān)重要。選擇涉及面小、短期內(nèi)易見(jiàn)效的1～2個(gè)系統(tǒng)入手（如銷售），重點(diǎn)推進(jìn)，快速展現(xiàn)效果可以樹(shù)立客戶內(nèi)部項(xiàng)目成功的信心，同時(shí)也可以避免我方實(shí)施資源的大量投入。