業(yè)內(nèi)許多人總在說：上ERP找死，不上ERP等死，言下之意就是ERP項目的實施成功率不高。在許多時候，即便是乙方的實施顧問在完成項目實施之后，也總感覺項目做的差強人意，離原本的預(yù)期還有較大差距。而企業(yè)在ERP項目未能達(dá)成預(yù)期目標(biāo)時，往往會將原因歸咎到選型錯誤、實施人員能力不足、項目推進(jìn)的工作失誤等方面，但卻很少有企業(yè)會將項目效果差強人意的原因與內(nèi)部的基礎(chǔ)管理聯(lián)系到一起。

那么我們先來看看什么是基礎(chǔ)管理？基礎(chǔ)管理顧名思義就是支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)運作的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)、制度、規(guī)則，也就是很多咨詢公司一直在給客戶所強調(diào)的管理兩優(yōu)五化中的五化：制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、表單化、數(shù)據(jù)化。基礎(chǔ)管理作為企業(yè)管理的地基，就像蓋房子一樣，地基沒打好，怎么能造出好房子？

我們說基礎(chǔ)管理薄弱，那這一類的企業(yè)都有什么樣的特征：

n 企業(yè)“人治”而非“法治”。企業(yè)老總的過人之處是憑直覺經(jīng)營企業(yè)的能力，但這種直覺還沒有被量化、細(xì)化、流程化、制度化，因此也就無法傳給別人以頂替他的作用。

n 流程管理欠缺或不健全。管理者忙于行動，花太多時間救火，沒有計劃和思考的時間，企業(yè)行為是被動的，而不是主動又具預(yù)見性的。

n 沒有業(yè)務(wù)管理制度或有制度但流于形式不執(zhí)行。企業(yè)家習(xí)慣憑經(jīng)驗管理，憑直覺做事，缺乏計劃和制度，企業(yè)中留給規(guī)章制度的空間很小，員工養(yǎng)成了很多壞習(xí)慣。

n 沒有健全的組織架構(gòu)，部門權(quán)責(zé)不分，甚至職能重疊。管理人員大多數(shù)工作時間是在從事非管理工作，管理者忙于業(yè)務(wù)工作，忽視管理工作，在經(jīng)營管理過程中僅憑經(jīng)驗，沒有系統(tǒng)的理論和知識的指導(dǎo)。

n 員工崗位職責(zé)不明確，分工不清晰，出現(xiàn)問題往往推諉扯皮。企業(yè)陷入怪圈：老總有方向，中層跟不上，基層理解不了；從上往下看：高層很孤獨，中層很盲目，基層很麻木；從下往上看：高層很無理，中層很無助，基層很無奈！

那么所帶來的影響往往就是管理滯后于經(jīng)營，效率低下，開發(fā)能力受限，面對外部眾多的機會卻無法把握。06～07年的不少地產(chǎn)百強企業(yè)就是因為基礎(chǔ)管理的薄弱，直接制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，從而從榜單上消失。

受到房地產(chǎn)市場近十年來火爆環(huán)境的影響，行業(yè)一直處于賣方市場，很多地產(chǎn)企業(yè)對于內(nèi)部管理并沒有投入太多的關(guān)注。按照上面的特征對比歸位，我們可以發(fā)現(xiàn)，大部分房地產(chǎn)企業(yè)客戶都還面臨著基礎(chǔ)管理薄弱的局面。隨著國家政策調(diào)控的加劇，賣方市場逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，地產(chǎn)企業(yè)紛紛選擇了信息化提升內(nèi)部管理的方式來抵御地產(chǎn)寒冬。但是在基礎(chǔ)管理薄弱的局面下，實施ERP系統(tǒng)，就像在地基沒打好的地方蓋摩天樓一樣，隨時都有倒塌的危險。那么該如何降低項目失敗的風(fēng)險，有效推進(jìn)ERP項目的實施工作呢？

1．一把手的有效溝通

一把手的溝通，溝通什么？獲得支持、統(tǒng)一認(rèn)識、明確目標(biāo)。實施ERP項目必然要涉及到管理變革、流程調(diào)整，必然涉及到具體人的利益問題，如果沒有一把手身體力行為ERP項目營造聲勢使全體員工在意識上做好迎接管理變革的準(zhǔn)備，沒有投入持續(xù)精力參與項目的各種重大決策及項目的支持，那么ERP實施必然會碰到很大的阻力。尤其是涉及范圍大、管理聯(lián)系緊密的系統(tǒng)，比如計劃管理，幾乎涉及所有部門，如果得不到一把手的支持，那么你的項目就等著失敗吧。

光有一把手的支持還不夠，還要了解一把手的管理期望，是否存在過于理想化或者定位不清晰的情況。ERP不是救命靈丹，不可能上了系統(tǒng)之后就能解決企業(yè)所有的問題；ERP系統(tǒng)的實施，上線只是一個起跑點，而不是終點。不可能在短短幾個月的時間里就達(dá)到其他標(biāo)桿企業(yè)幾年應(yīng)用的水平。價值是分階段兌現(xiàn)的，我們在實施階段，一定要有所聚焦，解決核心業(yè)務(wù)問題，而不能胡子眉毛一把抓，不顧重點。同時也要防止一把手只是簡單地把系統(tǒng)當(dāng)成一個軟件，花費大量的時間精力在前期的選型評估上，而不注重后續(xù)實施過程的流程調(diào)整與管理配套。ERP系統(tǒng)是為管理服務(wù)的，同時也需要管理的支撐，系統(tǒng)的應(yīng)用必須與日常的管理手段結(jié)合起來（如系統(tǒng)項目計劃的執(zhí)行匯報與項目運營會議體系的結(jié)合）才能更好地展現(xiàn)價值?？梢酝ㄟ^項目準(zhǔn)備階段的實施方法及產(chǎn)品理念的宣講來灌輸引導(dǎo)客戶一把手的認(rèn)識，結(jié)合高層調(diào)研，合理把握一把手管理期望值，明確項目目標(biāo)。

2．多系統(tǒng)的分步實施、找準(zhǔn)突破口

當(dāng)基礎(chǔ)管理薄弱的客戶購買了多套子系統(tǒng)的時候，實施團(tuán)隊一定要基于“整體規(guī)劃、分步實施、重點突破”的推進(jìn)策略與客戶規(guī)劃實施計劃。基礎(chǔ)管理薄弱的客戶由于自身組織架構(gòu)不健全、業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，一次性推動多套系統(tǒng)的上線，往往將牽扯客戶各業(yè)務(wù)部門的大量精力，影響到客戶正常業(yè)務(wù)運作，在自身業(yè)務(wù)運作與ERP項目工作之間選擇，業(yè)務(wù)部門往往會選擇前者。而且當(dāng)系統(tǒng)推進(jìn)涉及到利益再分配的時候，將會面臨眾多部門的阻礙。這個時候，選擇一個相對好的切入點，就顯得至關(guān)重要。選擇涉及面小、短期內(nèi)易見效的1～2個系統(tǒng)入手（如銷售），重點推進(jìn)，快速展現(xiàn)效果可以樹立客戶內(nèi)部項目成功的信心，同時也可以避免我方實施資源的大量投入。