他可以提出問題，也可以要求別人解釋清楚，但是自己不可輕易下結(jié)論。會議進(jìn)行到一半時，大家討論得熱火朝天，不同的想法發(fā)生了碰撞，很多想法與企業(yè)原來的做法開始不一致，這時候老板實在憋不住了，想說話。盡管我努力想阻止他，他還是忍不住地說：你們說的不對，我在這個行業(yè)做了那么多年，這個事情我很清楚，我認(rèn)為應(yīng)該這樣，等等……

他的話一說完，整個會議室立即安靜下來，大家都不說話了。看到這種情況，我只好說：那咱們先休息一會兒，15分鐘后會議繼續(xù)進(jìn)行。

休息過后，大家已經(jīng)不像會議開始時那樣踴躍發(fā)言了。會后一個經(jīng)理對我說：既然老板明白，既然他已經(jīng)想好了，我們還開這個會干什么？我們發(fā)表意見還有什么意義？我對他說：你們先不要這樣想，過會兒我會再提醒老板，希望以后不再出現(xiàn)這種情況。還好，從那以后老板在會議上基本上沒有再做結(jié)論性發(fā)言，會議的氣氛逐步恢復(fù)正常。那么，公司開會的時候，最高領(lǐng)導(dǎo)者的角色應(yīng)該是怎樣的呢？既然不能做結(jié)論性發(fā)言，那么應(yīng)該做什么？

在惠普看來，領(lǐng)導(dǎo)者在會議上應(yīng)當(dāng)扮演一個聆聽者、觀察者的角色。

通過傾聽各個部門經(jīng)理的發(fā)言、甚至是相互辯論，啟發(fā)自己思考，繼而做出初步的判斷，然后在大家充分發(fā)表意見之后再站出來，表明自己支持哪一種觀點，贊成誰的意見。這樣被老總采納了意見的管理人員就會感覺非常好——老總支持我的想法，證明我的意見是正確的。

接下來自然由提出這個意見的人去推動執(zhí)行，因為既然是他提出來的建議，執(zhí)行起來自然會不遺余力，希望用事實證明自己的建議和想法是正確的。這種會議方式因為老板事先沒有定調(diào)，所以與會者沒有人知道老板的想法。大家可以就一個具體的問題爭論，每個人都可以充分地表達(dá)自己的看法，這樣便于進(jìn)行智慧的碰撞，事非自然越辯越明。

在各種會議中，級別最高的領(lǐng)導(dǎo)者要能耐得住寂寞，最后一個發(fā)言，這樣才能聽到真話，否則聽到的更多是奉承和假話。

12.暢所欲言：

會議不能以保留意見為結(jié)局記得有一次，我為另外一家公司做咨詢的時候，為了提高該公司的管理水平和決策質(zhì)量，我?guī)退麄児境闪⒘藳Q策委員會。各職能部門的經(jīng)理都是決策委員會的成員，這些人每個月開一次會，就公司范圍內(nèi)的重大事情做出決策，而決策委員會的成員在會上不能是提問題，而是提建議，尤其是針對跨部門的事情進(jìn)行討論。

決策委員會在成立之初就要求大家在決策委員會上可以發(fā)表自己的意見，可以暢所欲言，但是在會后不得將決策委員會的討論過程外傳，也不能說自己并不同意公司的某項決策，以便通過這種方式討好員工，推托責(zé)任。就這么簡單的一個要求，在這家國內(nèi)企業(yè)里就很難實施。很多人開會時不愿說，會后卻到處散布流言蜚語，搬弄事非。

在下一次會議上，我重申了會議要求，希望大家都談一下自己的看法，其中一位經(jīng)理硬是不發(fā)言，他不時地看著老板。因為我們有言在先，老板在大家沒有發(fā)言前不做結(jié)論性發(fā)言，要等到最后才說話，所以那位經(jīng)理很不適應(yīng)。輪到他發(fā)言時，他還是不想說。我問他為什么。他說我不習(xí)慣這種開會方式，問我能不能保留意見。我說不能。他馬上說：我是黨員，在黨的會議上我是可以保留意見的。我對他說：對不起，我們這是在開公司的決策委員會會議，你沒有保留意見的權(quán)利，你必須明確地表達(dá)你的看法。他看著我說：如果我不說呢？我毫不客氣地對他說：你可以選擇不說，那就只有一個選擇，離開這個房間。從那以后，這個人就退出了決策委員會。之所以講這樣一個故事，是因為我想強調(diào)會議的游戲規(guī)則。作為一個咨詢顧問，盡管我沒有決策權(quán)，但是我有建議權(quán)，所以我在給企業(yè)做咨詢的時候，是把自己放在企業(yè)的立場上看問題，而不是站在旁觀者的立場上看問題，所以態(tài)度該堅決的時候，我一點都不會遷就。盡管我的客戶在初次接觸跨國公司的這套管理作風(fēng)時不習(xí)慣，但是經(jīng)過一段時間的努力，他們還是能適應(yīng)的。因為我堅信跨國公司總結(jié)了幾十年的這些管理經(jīng)驗是經(jīng)過實踐檢驗的，是科學(xué)的體系，是值得國內(nèi)企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)的，干嗎非要“摸著石頭過河”？非要交足了學(xué)費才能明白？

在企業(yè)的決策層開會時，不能以保留意見為結(jié)局，在會上可以暢所欲言，一旦形成決策，就必須無條件地執(zhí)行。

13.開會不能議而不決

有很多國內(nèi)公司，開會時談了很多事情，大家也都踴躍發(fā)言，都談了看法，卻沒有結(jié)論。很多事情自然不了了之，要不就是這次談完了，下個月開會還接著談。但事實是，問題始終在那里，沒有任何進(jìn)展。為什么呢？就是因為開會是議而不決。就算有的事情很難達(dá)成共識，也可以用投票表決的方式，讓少數(shù)服從多數(shù)，但不管怎么樣，議而不決的會議是沒有任何意義的。

為了讓會議更有成效，必須制訂相應(yīng)的制度。在惠普，召開決策委員會的會議時，一旦達(dá)成共識，所有的工作任務(wù)都必須按照統(tǒng)一的格式定下來，然后分派下去，明確誰來負(fù)責(zé)執(zhí)行某項任務(wù)、什么時候完成、評估人是誰、評估標(biāo)準(zhǔn)是什么，然后在會后一天之內(nèi)把會議記錄整理出來發(fā)給與會的所有人員。每個人把分配給自己的任務(wù)標(biāo)示出來，貼在自己工作時最方便看到的位置上。如果第七項工作責(zé)任人是我，我就按照會議記錄要求，把這一項用紅色的筆標(biāo)注一下。這就是惠普員工通常采用的工作方式，大家只關(guān)注自己負(fù)責(zé)的項目，并在規(guī)定的時間內(nèi)完成即可。