一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者必須善于傾聽，所以說管理者的“耳朵”比“嘴巴”更重要。善于傾聽可以避免“想當(dāng)然”地做判斷，下結(jié)論。

10.管理者要從本色演員

上升到職業(yè)演員很多管理者從事管理工作時(shí)都是靠天賦來表演——自己擅長(zhǎng)什么、喜歡什么就做什么，我們稱這一類人為“本色演員”。

也就是說，如果你是一個(gè)溫柔的人，只要演溫柔的角色就能表演得很好，但是讓你演一個(gè)惡狠狠的角色就不會(huì)了，因?yàn)槟愠摬涣俗约骸?/p>

而跨國(guó)公司培養(yǎng)的管理者是“職業(yè)演員”，是掌握了管理者必須具備的基本功之后，知道管理者該干什么的專業(yè)人士，對(duì)于某項(xiàng)工作或某個(gè)領(lǐng)域的“規(guī)定動(dòng)作”有著深刻的理解，懂得按游戲規(guī)則出牌。

這就像一個(gè)“職業(yè)演員”一樣，能夠根據(jù)劇本的要求把人性的各個(gè)方面都能淋漓盡致地表現(xiàn)出來，可以扮演跨度很大的角色：今天可以演一個(gè)很壞的人，明天可以演一個(gè)很好的人，這就是好的“職業(yè)演員”。

按照這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去衡量的話，我認(rèn)為，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的經(jīng)理人都還處于“本色演員”的階段，還沒有達(dá)到“職業(yè)演員”的水準(zhǔn)，因?yàn)闆]有經(jīng)歷過嚴(yán)格的正規(guī)訓(xùn)練，不熟悉市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)管理的“規(guī)定動(dòng)作”。

他們?cè)诮?jīng)營(yíng)上往往都有自己的一套，因?yàn)榻?jīng)過常年的摸爬滾打，已經(jīng)摸索出了一些道理，所以都屬于經(jīng)驗(yàn)型的經(jīng)理人。他們信奉的理論是“摸著石頭過河”，所以在管理上還沒有成熟的體系，企業(yè)的發(fā)展具有很大的不確定性。正是基于“職業(yè)演員”這樣一個(gè)要求，跨國(guó)公司一直努力地培養(yǎng)和造就職業(yè)經(jīng)理人，通過嚴(yán)格的職業(yè)培訓(xùn)，讓經(jīng)理人熟悉企業(yè)管理的“規(guī)定動(dòng)作”，學(xué)會(huì)用科學(xué)的、規(guī)范的工作方式去分析問題、解決問題；在沒有對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行培訓(xùn)前，不允許他們按照自己的想法去做事情，否則很容易跑偏。

就像很多自學(xué)成才的業(yè)余球類運(yùn)動(dòng)員來說，一旦形成了不好的習(xí)慣或打法，即使聘請(qǐng)高手當(dāng)教練也不管用，因?yàn)閯?dòng)作已經(jīng)成型了，不容易改了。

所以，惠普的員工在成為管理者之后，必須先參加各種基礎(chǔ)培訓(xùn)。

比如在招聘員工前要參加面試技巧的培訓(xùn)，學(xué)會(huì)問什么問題能考察出一個(gè)人的水平和誠(chéng)實(shí)度，掌握面試的各種技巧；

比如我們?cè)诠_場(chǎng)合做演講之前，都要參加如何做演講的培訓(xùn)，通過兩天的培訓(xùn)掌握論述性、辯論性、說服性發(fā)言的技巧，最后是即興發(fā)言的技巧；

比如給員工做輔導(dǎo)，給員工做年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，都不是我們自己想怎么做就怎么做，而是按照公司的要求，經(jīng)過嚴(yán)格的訓(xùn)練之后才能進(jìn)行。

這樣做，一來可以避免大家“想當(dāng)然”地做事情，二來可以避免經(jīng)理人犯小兒科的錯(cuò)誤，三來可以減少大家走彎路、交學(xué)費(fèi)的過程。

經(jīng)過嚴(yán)格訓(xùn)練出來的經(jīng)理人就成為了我們所說的“職業(yè)演員”。這些管理者可以在不同的行業(yè)、不同的崗位、不同的國(guó)家或地區(qū)，游刃有余地扮演不同的角色，適應(yīng)各種管理工作崗位的要求。

管理者應(yīng)該是“職業(yè)演員”，而不是“本色演員”，必須掌握好各種“規(guī)定動(dòng)作”，懂得按游戲規(guī)則出牌，不要“摸著石頭過河”。

11.學(xué)會(huì)開會(huì)是領(lǐng)導(dǎo)者的必修課

說起開會(huì)，參加過工作的中國(guó)人沒有人會(huì)陌生，大家一定參加過各種各樣的會(huì)議。表面上看，似乎每個(gè)人都會(huì)開會(huì)，但其實(shí)很多企業(yè)的會(huì)議開得并沒有成效。

根據(jù)我的了解，很多企業(yè)開會(huì)時(shí)都是領(lǐng)導(dǎo)先發(fā)言，像做報(bào)告似地講一大堆道理，其他人基本上扮演著聽眾的角色，盡管在會(huì)議過程中也會(huì)請(qǐng)參加會(huì)議的其他人員發(fā)言，但是由于領(lǐng)導(dǎo)在開始講話時(shí)已經(jīng)定好調(diào)了，大方向明確了，其他人一般都只能順著說。

在一個(gè)單位內(nèi)部，很少有人不怕得罪領(lǐng)導(dǎo)，敢于講真話，敢于質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)的意圖，因?yàn)槊總€(gè)人都知道在企業(yè)里的生存之道，怕說多了出問題，給自己招來“殺身之禍”。結(jié)果呢？必然是領(lǐng)導(dǎo)喜歡聽什么，大家就順著說什么。

這樣做當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的一定很開心，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)很容易產(chǎn)生一種錯(cuò)覺：看我多么英明，所有人都贊成我的意見，權(quán)威性自然樹立起來了，自己的意圖得到了大家的支持，接下來大家按照老板說的去做就行了。

但是這種會(huì)議不會(huì)有什么好的效果，因?yàn)榇蠹也荒芨魇慵阂?，暢所欲言，所以不可能群策群力?/p>

這種情況下企業(yè)的組織智商就等于老板的個(gè)體智商，如果老板感覺好，判斷正確，企業(yè)就健康發(fā)展；如果老板一時(shí)糊涂，企業(yè)就很容易犯錯(cuò)誤，甚至“翻船”。

另一方面，由于整個(gè)決策是老板建議、“集體決策”的產(chǎn)物，很多決策一旦失誤，沒有人出來承擔(dān)責(zé)任，后果和風(fēng)險(xiǎn)只好由老板一個(gè)人承擔(dān)。即使領(lǐng)導(dǎo)想追究部下的責(zé)任也很難，因?yàn)闆]有一個(gè)合適的環(huán)境讓大家參與決策。各級(jí)員工嘴上不說，心里也理直氣壯：開會(huì)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)都下結(jié)論了，誰還敢說？

我這么說的目的，不是要員工與領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)責(zé)任，而是說開會(huì)具有一定的操作技巧，一旦本末倒置，就會(huì)失去會(huì)議應(yīng)有的意義。記得就有一次，我為國(guó)內(nèi)一家企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢的時(shí)候，我們事先把會(huì)議制度寫出來，貼在墻上，其中一條就是，在場(chǎng)的企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者不得在戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議中做結(jié)論性發(fā)言。