這樣員工不再想著是為公司做事，而是想著為自己做事。比如在惠普康柏合并案正式對外公布的前夕，我的頂頭上司、惠普中國區(qū)總裁孫振耀給我打電話：我想讓你做負(fù)責(zé)兼并整合辦公室的頭，你覺得怎么樣？他大致地給我講了講工作任務(wù)是什么，然后重點講到了兩個意思：首先，這件事情是公司未來一年的頭等大事，對我們中國惠普來說，使合并順利完成，是一項很艱巨的工作，因此是下一年的重中之重，只能成功不能失??；如果你做得不好，整個中國惠普就麻煩了。其次，他告訴我：這件事他也幫不了我什么忙，因為他自己也沒有這方面的經(jīng)驗，但是這是一個難得的學(xué)習(xí)機(jī)會。如果你能把這件艱巨的任務(wù)完成好，你會學(xué)到很多東西，你會掌握一門技能，也許有朝一日你的這段經(jīng)歷，這些經(jīng)驗就會體現(xiàn)出價值來，畢竟沒有太多人有這樣的機(jī)會。我一聽，馬上說：“好，我來干，沒問題！”就這樣欣然答應(yīng)了。事實證明，這段經(jīng)歷對我來講確實受益匪淺，盡管最開始的3個月很茫然、很痛苦，但是我咬牙挺過來了，而且非常出色地完成了任務(wù)，得到了惠普亞太區(qū)上級領(lǐng)導(dǎo)的表彰，使中國成為全亞太地區(qū)兼并與整合做得最好的國家。布置任務(wù)就是這么簡單的兩個原則：一個是讓員工知道這個任務(wù)對公司有多么重要，一個是讓他知道你做這件事情能學(xué)到點什么。一旦這兩個原則表達(dá)清楚了，員工的主人翁精神自然就出來了。我們一直在談主人翁精神，那什么叫主人翁精神呢？無非就是讓每個員工從心底里認(rèn)為他所做的一切是為了他自己的事業(yè)，是為自己的發(fā)展鋪路，讓員工認(rèn)為公司交給自己的每件事情，都是鍛煉的機(jī)會、學(xué)習(xí)的機(jī)會。這樣一來，員工為了他們自己的事業(yè)、為了他們的未來而努力工作就變得非常簡單。這就是我們所提倡的主人翁精神。

管理者不要把工作任務(wù)硬塞給員工，要讓部下明白：做某件事情對公司有什么價值，對自己有什么好處，員工能從中學(xué)到什么知識和技能。

8.優(yōu)秀的管理者懂得如何發(fā)問

在國內(nèi)很多企業(yè)里，當(dāng)員工遇到什么問題時，一般都會去問上司或老板。如果上司或老板知道答案的話，他就會告訴你這件事情該怎么做等等。這時員工會覺得這個上司或老板很不錯，很有水平，什么事情都難不倒他，所以當(dāng)員工拿不定主意的時候，一定是讓上司或老板拍板說怎么辦，員工只是去執(zhí)行即可。

但是，我們在前面已經(jīng)說過“報時”與“造鐘”的差別。

惠普經(jīng)過培訓(xùn)后的各級管理人員都知道：簡單地告訴員工做什么并不好。當(dāng)我們習(xí)慣了這種工作方式之后，凡是遇到來征求意見的員工，都會先問他們：你認(rèn)為這件事情應(yīng)該怎么辦？然后讓前來提問的員工想出兩三個可能的解決方案，并說明每個方案的優(yōu)缺點，最后采用哪個方案，決定權(quán)留給員工。即使非要告訴員工答案，管理者也會告訴員工為什么這樣做，背后的道理是什么，這樣可以幫助員工進(jìn)步，讓他們學(xué)會思考。作為管理者就是能提出恰當(dāng)?shù)膯栴}，啟發(fā)員工從不同的角度看問題，讓他們具備分析問題、解決問題的能力，而管理者的角色就是把好關(guān)。其實，這里涉及到很多“規(guī)定動作”的問題：如果大家做事都是自選動作的話，作為上級領(lǐng)導(dǎo)的管理者是很難考評的，甚至說不出什么有水平的話來，畢竟員工最了解市場，最了解用戶，最了解技術(shù)。當(dāng)員工提出來的建議都是非常藝術(shù)化的時候，上級管理者很難判斷，只有是“規(guī)定動作”才有統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，而且管理者以前也可能做過，或者經(jīng)歷過類似的問題，所以就很容易提供參考意見。

另外管理者更需要的是把握好流程，看員工做事的流程對不對，比如這件事你為什么這么做，用了什么方法做，按照什么流程做。通過這些問題，上級管理者可以及時發(fā)現(xiàn)員工做的事情什么地方對，什么地方不對。我接觸過很多惠普的高管人員。他們每年都會來檢查工作，每次聽完我們的介紹和匯報后，他們都能從中發(fā)現(xiàn)問題，越是我們不想說的地方，他們越問，越是不愿意詳細(xì)講的方面他們越是刨根問底兒，由此可見，一個出色的管理人員能從復(fù)雜多變的信息中找到最敏感的地方。通常情況下，管理人員的級別越高，發(fā)問的能力也越強(qiáng)。

好的管理者知道問什么樣的問題，知道部下怕問什么，能從部下的回答中發(fā)現(xiàn)問題，然后給部下提出建設(shè)性的意見。

9.管理者的耳朵比嘴巴更重要

惠普文化認(rèn)為，一個好的管理者，他的耳朵比嘴巴更重要，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者必須善于傾聽。但是反觀國內(nèi)的很多企業(yè)管理者，都是嘴巴占主導(dǎo)地位，領(lǐng)導(dǎo)們喜歡做報告、定調(diào)子、洗腦子，希望別人接受他的理念，接受他的思想，或者按照他的思路去做事情。

深受惠普文化的影響，我現(xiàn)在出去做咨詢項目時，一個很重要的原則就是用耳朵傾聽。比如，在為一家照明器材公司做咨詢顧問、為其解決經(jīng)銷商渠道的問題時，我的第一項工作就是親自走訪經(jīng)銷商，聽取他們的意見。根據(jù)6個經(jīng)銷商的反饋意見，對該企業(yè)在經(jīng)銷商管理上存在的問題做出詳細(xì)的分析，在得到經(jīng)銷商的認(rèn)同后才去做整改方案。最近，在為一家服裝企業(yè)做咨詢時，也是按照這樣一個流程，先聽老板怎么說，然后與8家經(jīng)銷商進(jìn)行訪談，請經(jīng)銷商的老總談他們對這個企業(yè)的看法，同時還走訪了企業(yè)內(nèi)部兩個高層管理人員，兩個中層管理人員，兩個基層員工。盡管在做咨詢項目之前老總已經(jīng)給我介紹過企業(yè)的一些相關(guān)背景資料了，但是我還是堅持要用自己的眼睛去看，用自己的耳朵去聽。只要給客戶和員工充分表達(dá)思想的機(jī)會，就不難發(fā)現(xiàn)其實客戶和員工都很聰明，很多問題他們看得很透徹，只要把各個方面的意見綜合在一起就能把核心問題找出來。所以說，做事千萬不要“想當(dāng)然”，以為自己明白了就非常主觀地下結(jié)論，再找一些數(shù)據(jù)和資料來證明自己的判斷是對的。就像很多管理理念一樣，不管是執(zhí)行還是戰(zhàn)略，不管是末位淘汰還是績效考評，很多企業(yè)都是在沒有接受過正規(guī)培訓(xùn)、不知道如何做的時候，就“摸著石頭過河”，按照自己的理解去做了。其實，任何一個管理理念、管理制度都有其局限性和約束條件，不是可以隨便生搬硬套的，必須掌握了要領(lǐng)以后才能實施。