我講這個(gè)故事是想說(shuō)明兩點(diǎn)：

第一，惠普特別強(qiáng)調(diào)管理者的“德”，越是級(jí)別高的官員，惠普越關(guān)注他能不能無(wú)私地站在公司的立場(chǎng)上去看問(wèn)題，替公司利益著想。

第二，能不能做到顧全大局、能屈能伸是衡量管理者的重要的指標(biāo)。

如果你只顧個(gè)人利益，你就不適合坐到為公司謀利益的高位上，只有那些能為公司的利益愿意犧牲暫時(shí)的個(gè)人利益的人，才會(huì)被惠普認(rèn)為是有“德”的人，所以也是最容易得到提升的人。這樣就形成了一種風(fēng)氣，公司重用的管理者未必是業(yè)績(jī)最突出的人(當(dāng)然一定是優(yōu)秀者之一)。在普通人看來(lái)，公司一定會(huì)提升那些業(yè)績(jī)最好的員工，其實(shí)不然，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，達(dá)到公司的業(yè)績(jī)要求只是前提或必要條件，但是要得到晉升，一定要全面發(fā)展，就像我們小時(shí)候評(píng)選三好學(xué)生一樣，不能僅是學(xué)習(xí)成績(jī)好。

為了讓管理者樹立全局觀念，需要有意識(shí)地進(jìn)行輪崗，以便讓管理者在不同的崗位上學(xué)到不同的東西，因?yàn)閷?duì)于一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)，位置變了，看問(wèn)題的角度就變了，如果管理者能接觸不同性質(zhì)、不同崗位的工作，可以開闊眼界，從而使大家學(xué)會(huì)換位思考，否則你就會(huì)老是站在自己部門的角度看問(wèn)題，不善于顧全大局。這一點(diǎn)，我自己也深有體會(huì)。

學(xué)會(huì)站在公司的角度看問(wèn)題可不是一日之功。我做管理者之后，給我印象最深的就是：上司開會(huì)的時(shí)候總是強(qiáng)調(diào)，你說(shuō)的這個(gè)事，你提的這個(gè)意見，是對(duì)公司好，還是對(duì)你們部門好。時(shí)間一長(zhǎng)，大家慢慢地就知道了不能只顧自己部門的利益，否則老為本部門謀利益，就會(huì)在大家面前顯得很自私、很沒(méi)面子、是不光彩的，而且上司說(shuō)了，如果只為自己的部門謀利益，你就可能永遠(yuǎn)只待在這個(gè)位置上，什么時(shí)候你能站在我這個(gè)角度看問(wèn)題了，你才有希望坐在我這個(gè)位置上。如果你不站在我這個(gè)位置上考慮問(wèn)題，就不是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者。有了這樣一種氛圍，大家在開會(huì)或處理沖突時(shí)，就不會(huì)爭(zhēng)得面紅耳赤，因?yàn)榇蠹叶颊J(rèn)同這樣的標(biāo)準(zhǔn)——那就是怎么做對(duì)公司最有益，不是說(shuō)你或我，而是說(shuō)我們。輪崗不是一個(gè)硬性的規(guī)定(因?yàn)椴荒苡残缘匾?guī)定)，而是一種軟性的文化，所以各級(jí)管理人員在給部下做職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的時(shí)候，都會(huì)考慮到這個(gè)問(wèn)題：部下將來(lái)怎么發(fā)展，他們還欠缺什么，如何能補(bǔ)上相關(guān)的知識(shí)和技能，這在員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估最后的那一部分，即員工發(fā)展計(jì)劃里會(huì)體現(xiàn)出來(lái)。記得有一次給我做評(píng)估的時(shí)候，我就向上司提出來(lái)：如果我想做到你這個(gè)位置上，您認(rèn)為我還缺什么？他說(shuō)你僅做市場(chǎng)營(yíng)銷工作不行，還需要熟悉銷售工作，需要有戰(zhàn)略眼光。那我當(dāng)即就提出來(lái)，你能不能給我創(chuàng)造一些條件讓我去做這兩方面的工作？后來(lái)，我的上司果然把我安排到業(yè)務(wù)發(fā)展部做戰(zhàn)略規(guī)劃，做渠道設(shè)計(jì)，然后又調(diào)到銷售部做渠道銷售經(jīng)理。盡管那次調(diào)整對(duì)公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)短期的損失，因?yàn)橄嗷Q崗，雙方都是新手，會(huì)降低工作效率，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)對(duì)公司的發(fā)展是有利的。這需要高層管理人員具有博大的胸懷，能從長(zhǎng)計(jì)議。

好的管理者總是站在公司的立場(chǎng)上去看問(wèn)題，能做到顧全大局，能屈能伸，而不是只考慮個(gè)人或部門利益。

7.員工晉升不能一個(gè)人說(shuō)了算

在國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)里，之所以會(huì)有許多德才平庸的人把持各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位，是由不合理、不科學(xué)的晉升制度決定的。如果企業(yè)采用的是“一把手說(shuō)了算”，那么員工的命運(yùn)就把持在某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的手里，換句話說(shuō)，想升職的人只要搞定一個(gè)人就高枕無(wú)憂了。而這個(gè)人決定了很多人的命運(yùn)——我說(shuō)你好你就好，別人誰(shuí)說(shuō)什么也不管用，如此一來(lái)，有些人就只對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人負(fù)責(zé)，即使部下反感，同事不服，也沒(méi)有關(guān)系，照樣步步高升。

歸根到底，在這種制度里，在整個(gè)晉升程序里少了一個(gè)環(huán)節(jié)：在晉升之前，沒(méi)有征求相關(guān)部門人員的意見。在惠普，為了避免這種情況發(fā)生，通常在一個(gè)人提拔之前，都要做類似360°評(píng)估的調(diào)查工作。360°評(píng)估又稱為多渠道評(píng)估，是指通過(guò)收集與受評(píng)者(主要是管理者)有密切工作關(guān)系的來(lái)自不同層面的人員的反饋意見，來(lái)全方位地評(píng)估受評(píng)者的工作能力、行為準(zhǔn)則與合作精神。

大家知道，20世紀(jì)70年代初，360°評(píng)估制度盛行于以色列軍方，之后，這一方法傳入企業(yè)界，并在現(xiàn)代管理中逐漸生根、發(fā)芽。迄今為止，包括惠普在內(nèi)的大多數(shù)“世界500強(qiáng)”（確切地講是“世界500大”）的企業(yè)，都已采用360°評(píng)估這個(gè)工具。

事實(shí)上，360°評(píng)估的流行并不限于大公司，據(jù)一項(xiàng)對(duì)美國(guó)企業(yè)的大規(guī)模調(diào)查顯示，在2000年，65％以上的公司采用了這種多渠道評(píng)估體系，比1995年的調(diào)查結(jié)果上升了25％。

360°評(píng)估與我國(guó)傳統(tǒng)的上司評(píng)定下屬的績(jī)效評(píng)估方法截然不同。它的作用有點(diǎn)類似于英美法系庭審中的陪審團(tuán)。

我們?cè)谠S多香港電視劇中經(jīng)?？梢钥吹剑诎讣V訟中，不是法官一個(gè)人做判決，陪審團(tuán)的地位非常重要，對(duì)犯罪事實(shí)的認(rèn)定大多取決于陪審團(tuán)的意見，往往是由陪審團(tuán)認(rèn)定被告人的罪名成不成立，然后由法官量刑。

360°評(píng)估在企業(yè)管理中扮演著類似的角色，它使對(duì)某位員工的評(píng)價(jià)不依賴于某一個(gè)人的判斷，給那些真正每天與該員工打交道的人提供了一個(gè)評(píng)判該員工的機(jī)會(huì)。這些人由企業(yè)內(nèi)部和外部的客戶組成，內(nèi)部客戶包括：其他相關(guān)部門的上級(jí)管理者、本部門的下屬、其他部門有密切合作關(guān)系的同事等。外部客戶則包括：客戶、供應(yīng)商、合作伙伴等機(jī)構(gòu)的人員。一般說(shuō)來(lái)，管理者經(jīng)過(guò)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的考察，才能對(duì)要晉升的人有相當(dāng)?shù)牧私?，而且基本上有了一個(gè)結(jié)論：即員工哪些方面比較好，哪些方面欠缺，但是僅憑自己的主觀判斷不見得公正、公平，所以要用不同的視角來(lái)看這個(gè)人，這樣可以減少晉升決策的失誤率。

管理者通常會(huì)先征求部下的意見：如果我把某個(gè)人提拔起來(lái)，其他人心理上是否平衡，能不能服他；然后是征求有合作關(guān)系的其他部門經(jīng)理的意見，看他們?cè)覆辉概c這個(gè)人合作共事，過(guò)去跟這個(gè)人合作是否愉快，這個(gè)人有沒(méi)有一些別人不喜歡的工作方法、習(xí)慣等。通過(guò)這種方式，可以避免把一些別人都非常反感的人提拔到管理崗位上。最后一個(gè)程序才是征求其他部門上級(jí)管理者的意見。