我的部下認(rèn)為，在以前的很長(zhǎng)一段時(shí)間里，我的確在這方面不錯(cuò)，但是在公司的變革時(shí)期，我卻沒(méi)有像以前那樣經(jīng)常與員工溝通公司的發(fā)展方向，員工在我們這個(gè)部門(mén)的職業(yè)前景如何，大家需要在哪些方面做好準(zhǔn)備等問(wèn)題沒(méi)有答案，所以他們覺(jué)得有點(diǎn)理不清頭緒了，有些茫然，按照他們的理解，那就是我的戰(zhàn)略思維不清晰了。當(dāng)然在那段時(shí)間我自己的確很迷茫，面對(duì)未知的變革，自己也很難適應(yīng)，非常不理解惠普和安捷倫為什么要這樣折騰，為什么不采用更穩(wěn)妥、更溫和的方式去革新，非要選擇革命式的變革？可以說(shuō)，大家的眼睛是雪亮的，在這件事情上，我的部下與我的上司觀點(diǎn)是不相同的，他就使我從中發(fā)現(xiàn)了自己的問(wèn)題。我們說(shuō)，一個(gè)人的品質(zhì)好壞、水平高低，不能由自己來(lái)評(píng)價(jià)，而是要靠別人來(lái)判斷，這樣得出的結(jié)論才是真實(shí)的、客觀的。在英文里有這么一句話，別人怎么看你才是真實(shí)的(perceptionistruth)。所以ADP項(xiàng)目的目的就是讓我們認(rèn)清自己。記得第一次集訓(xùn)時(shí)，有10多位著名的心理咨詢師一對(duì)一地向我們提供服務(wù)。他們觀察我們?cè)谡麄€(gè)培訓(xùn)過(guò)程中的一舉一動(dòng)，根據(jù)我們處理問(wèn)題的優(yōu)先級(jí)，做練習(xí)時(shí)的態(tài)度，處理問(wèn)題的方式等方面進(jìn)行綜合考評(píng)，最后給我們提出建議——對(duì)我們每個(gè)人擅長(zhǎng)做什么類(lèi)型的工作，適合做什么類(lèi)型的工作提出建議。

另外一次集訓(xùn)時(shí)，組織者讓我們參觀美國(guó)的希望工程，看他們是如何吸引一大批志愿者為貧窮地區(qū)的人們服務(wù)的，還參加了為“五保戶”送食物的活動(dòng)，希望培養(yǎng)我們的愛(ài)心。還有一次，組織者邀請(qǐng)了已經(jīng)退休的美國(guó)特種部隊(duì)總司令給我們上課，從軍隊(duì)的角度談?lì)I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、變革管理，令我們這些學(xué)員大開(kāi)眼界。

談完了“德”之后，我們?cè)賮?lái)簡(jiǎn)單地探討一下“才”的問(wèn)題。

這個(gè)問(wèn)題，似乎不難回答，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都有考評(píng)體系，但是“才”的問(wèn)題，需要從根本上入手。比如，一般說(shuō)來(lái)，經(jīng)理級(jí)人員在晉升前都要參加一次特別的考試，老總及其他部門(mén)的相關(guān)人員都會(huì)參加，因?yàn)檫@關(guān)系到公司管理團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)問(wèn)題。在這個(gè)考試會(huì)上，侯選經(jīng)理要向大家介紹如果他／她被晉升為管理人員的話，自己打算如何做，為什么我能管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)，為什么我能完成公司交給的任務(wù)，有哪些具體的計(jì)劃。這個(gè)考試會(huì)不是表決心、說(shuō)大話的場(chǎng)合，比如“你們放心吧，我一定會(huì)好好干，一定能完成上級(jí)交給的任務(wù)！”這樣的話誰(shuí)都會(huì)說(shuō)，但是說(shuō)了等于沒(méi)說(shuō)，在我們沒(méi)有看到具體的計(jì)劃前，沒(méi)有人敢放心，只有知道了他的具體計(jì)劃、方法以及完成任務(wù)的依據(jù)，才能讓人放心。

在一個(gè)企業(yè)里，“德”就是企業(yè)提倡的價(jià)值觀念，即對(duì)好壞、對(duì)錯(cuò)、善惡的評(píng)判。能力再?gòu)?qiáng)的員工只要不認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，就不是好員工。

6.管理者要站在公司的角度看問(wèn)題

像許多美國(guó)的大型跨國(guó)公司一樣，惠普公司的架構(gòu)也是公司下面設(shè)有若干個(gè)集團(tuán)(group)，而不像國(guó)內(nèi)企業(yè)那樣是集團(tuán)下面設(shè)有若干個(gè)公司?？鐕?guó)公司的集團(tuán)下面設(shè)有若干個(gè)分部(division)，各分部研制、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)不同類(lèi)型的產(chǎn)品，是公司的后端機(jī)構(gòu)，同時(shí)在全球總部，每個(gè)大區(qū)、每個(gè)國(guó)家都有負(fù)責(zé)某個(gè)集團(tuán)(分部)產(chǎn)品銷(xiāo)售與服務(wù)的前端機(jī)構(gòu)，這些員工屬于銷(xiāo)售體系的人員。前端機(jī)構(gòu)與后端機(jī)構(gòu)有點(diǎn)類(lèi)似于代理的關(guān)系，前端可以有選擇地推廣不同分部的產(chǎn)品，所以在后端各分部之間會(huì)形成友好競(jìng)爭(zhēng)，看誰(shuí)給前端提供的服務(wù)好，看誰(shuí)的產(chǎn)品更好賣(mài)。一般情況下，各集團(tuán)的總經(jīng)理和負(fù)責(zé)全球銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的總經(jīng)理都是惠普的全球高級(jí)副總裁，其地位非常高，屬于公司的“官員”(officer)。這些官員都是由董事會(huì)投票選出來(lái)的，會(huì)享受終身的福利待遇。記得多年前，一位集團(tuán)的總經(jīng)理(公司的全球高級(jí)副總裁)在當(dāng)選后不久與我們談起過(guò)他的成長(zhǎng)經(jīng)歷：他原來(lái)曾經(jīng)是一個(gè)非常大的分部的總經(jīng)理，當(dāng)時(shí)他很年輕，業(yè)績(jī)也很出色，晉升到集團(tuán)總經(jīng)理的呼聲很高，但是有一天，公司將他從這個(gè)大分部調(diào)到了一個(gè)中等規(guī)模的分部擔(dān)任總經(jīng)理。這時(shí)候外界就傳說(shuō)，這個(gè)人可能犯了什么錯(cuò)誤了吧，或者不得志了，所以從一個(gè)大分部調(diào)到一個(gè)中等分部了，因?yàn)榭鐕?guó)公司中各級(jí)管理人員的權(quán)力、級(jí)別、薪酬是與他的業(yè)務(wù)規(guī)模掛鉤的，職位頭銜并不重要，關(guān)鍵看你對(duì)公司的貢獻(xiàn)和影響，如果負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)規(guī)模變小，薪酬和級(jí)別也可能相應(yīng)下調(diào)，至少是失去了提薪的機(jī)會(huì)。又過(guò)了一年多，公司又把他從那個(gè)中等規(guī)模的分部調(diào)到一個(gè)小分部去了，他又二話不說(shuō)服從了安排。上任之后，他的情緒非常好，沒(méi)有人們想象的那種挫折感。在那期間，我去他所在的分部看他的時(shí)候，他談笑風(fēng)生，非常愉快，依然是十分努力地去做他的工作。他在這個(gè)小分部干了不到兩年，他的上司，也就是集團(tuán)的總經(jīng)理退休了，在董事會(huì)的投票中，他被選為集團(tuán)的總經(jīng)理，成為惠普的全球高級(jí)副總裁。其實(shí)按照普通人的理解，在當(dāng)時(shí)可能的繼任者中，很多人的業(yè)績(jī)都比他好，掌管的業(yè)務(wù)規(guī)模也比他大，但他卻獲得了晉升，這個(gè)結(jié)果使很多人大跌眼鏡。在聊天的時(shí)候，我們問(wèn)他為什么董事會(huì)選擇了他，這背后的道理是什么？他說(shuō)：其實(shí)道理很簡(jiǎn)單，他每次接到“調(diào)令”的時(shí)候，都是站在公司的立場(chǎng)上看問(wèn)題，而不是考慮個(gè)人的利益，只為個(gè)人利益著想的人肯定不愿意離開(kāi)大分部，而他愿意犧牲暫時(shí)的個(gè)人利益以換取公司的利益，于是公司叫他去干什么他就去干什么。當(dāng)他被調(diào)往小分部的時(shí)候，短期上看是他的級(jí)別、薪資的下調(diào)，但是當(dāng)他成為集團(tuán)的總經(jīng)理，公司的高級(jí)副總裁之后，所有暫時(shí)的損失都顯得微不足道。