為了說明問題，我們不妨用示意圖來說明這個(gè)問題，請(qǐng)見表2-2。

假如一個(gè)員工是8級(jí)工程師，該級(jí)別的下限是5000，上限是10000，這是縱軸的兩端，橫軸是考評(píng)的分?jǐn)?shù)，從5分到1分。第一種情況：如果該員工目前的薪資是6500元，本次評(píng)估的得分如果是5分的話，按照表格中的比例可以得到13%～18%調(diào)整；如果本次評(píng)估的分?jǐn)?shù)是4分的話，按照表格中的比例可以得到9%～13%的調(diào)整；如果本次評(píng)估的得分是3分的話，按照表格中的比例可以得到5%～9%的調(diào)整；如果本次評(píng)估的得分是2分的話，按照表格中的比例可以得到0～5%的調(diào)整；如果本次評(píng)估的得分是1分的話，就沒有資格調(diào)薪。表2-2工資調(diào)整矩陣表

工資水平上限〖〗0-5%〖〗5%-9%〖〗0-5%中間值〖〗9%-13%〖〗5%-9%〖〗0-5%〖〗13%-18%〖〗9%-13%〖〗5%-9%〖〗0-5%下限〖〗18%-25%〖〗13%-18%〖〗9%-13%〖〗5%-9%〖〗0〖〗5分〖〗4分〖〗3分〖〗2分〖〗1分〖〗考評(píng)得分

第二種情況：如果該員工目前的薪資是8100元，本次評(píng)估的得分如果是5分的話，按照表格中的比例可以得到5%～9%的調(diào)整；如果本次評(píng)估的分?jǐn)?shù)是4分的話，按照表格中的比例可以得到0～5%的調(diào)整；如果本次評(píng)估的得分如果是3分、2分或1分的話，就沒有資格調(diào)薪。因?yàn)槟壳暗男劫Y水平在檔位中所處位置越高，公司對(duì)該員工的要求也越高，得分低的話就沒有調(diào)薪。第三種情況：如果該員工目前的薪資是9800元，本次評(píng)估的得分即使是5分的話，按照表格中的比例可以得到0～5%的調(diào)整，4分以下均沒有資格調(diào)薪。當(dāng)然最后一種情況極少出現(xiàn)，經(jīng)常得5分的人很容易升遷，不會(huì)停留在低級(jí)別上。以我本人為例，入職時(shí)相當(dāng)于7級(jí)，離職前3年一直保持在14級(jí)，平均下來基本上是每?jī)赡晟患?jí)。不過需要說明的是，升級(jí)與升職是兩個(gè)概念，一名工程師可以是7級(jí)，也可以是8級(jí)或9級(jí)，同樣，一名一線經(jīng)理可以是10級(jí)，也可以是11級(jí)，特殊情況甚至可以到達(dá)12級(jí)。

只有把員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與工資調(diào)整掛鉤，管理者和員工才會(huì)重視，才會(huì)形成互相制約的機(jī)制，管理者的責(zé)權(quán)利才能平衡。

5.德才兼?zhèn)?，德為?/p>

“德才兼?zhèn)洌聻橄取笔腔萜盏挠萌嗽瓌t，即考核一個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)是“德”，一個(gè)是“才”。

惠普(以及與她差不多的大多數(shù)老牌跨國(guó)公司)在經(jīng)營(yíng)過程中，非常注重“德”。與許多國(guó)內(nèi)企業(yè)不同，在跨國(guó)公司，“德才兼?zhèn)洹苯^對(duì)不是一個(gè)象征意義的口號(hào)，而是有很多具體的指標(biāo)和要求。首先，體現(xiàn)在重用什么人，提拔什么人上面，如果企業(yè)重用的，提拔的都是德才兼?zhèn)涞娜?，其他人就?huì)努力往這個(gè)方向走。

其次，必須有一套制度來檢查結(jié)果與過程。一個(gè)人可能業(yè)績(jī)完成得不錯(cuò)，但是如果過程不達(dá)標(biāo)，照樣不是好員工，因?yàn)楣鞠Ｍ麊T工按照公司的規(guī)章制度和流程辦事。

第三，員工在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中必須時(shí)刻牢記公司的職業(yè)道德規(guī)范(業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則)，不能急功近利、不擇手段，否則即使完成了任務(wù)，也可能以犧牲客戶的利益為代價(jià)，或者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不公平。我們認(rèn)為一個(gè)出色的員工不僅要得到自己公司的認(rèn)同，也應(yīng)當(dāng)受到用戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的尊重。說起德才兼?zhèn)?，可能大多?shù)人都覺得自己明白它的意思，但是如果被問到什么叫德，能解釋明白的人就不多了，或者答案非常離散，各有各的看法?？梢?，德這個(gè)詞的含義具有一定的模糊性，在社會(huì)上并未達(dá)成共識(shí)，但是在一家公司里面，“德”必須有明確的定義。

惠普是這樣對(duì)“德”進(jìn)行定義的：“德”就是企業(yè)提倡的價(jià)值觀念。價(jià)值觀念的背后就是對(duì)好壞、對(duì)錯(cuò)、善惡的評(píng)判，比如，惠普認(rèn)為，在經(jīng)營(yíng)過程當(dāng)中，即使是為了公司的利益，也不可以犧牲正直，也不可以違法，這就是惠普的基本價(jià)值觀念，員工必須認(rèn)同這種觀念。比如惠普的價(jià)值觀里強(qiáng)調(diào)相信員工、尊重員工，認(rèn)為每一個(gè)人都應(yīng)該平等待人，如果一個(gè)管理者一天到晚喜歡發(fā)號(hào)施令，公司就會(huì)認(rèn)為他沒有德，員工也會(huì)認(rèn)為他沒有德，因?yàn)樗男袨榉绞脚c公司的價(jià)值觀不一致。比如惠普鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，不鼓勵(lì)個(gè)人英雄主義，自己非常能干的管理者不被認(rèn)為是優(yōu)秀的管理者；而能帶好一個(gè)團(tuán)隊(duì)，悉心培養(yǎng)部下，最大程度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量的人，才被認(rèn)為是真正優(yōu)秀的管理者。還有一條可能是惠普特色，那就是，惠普認(rèn)為，真正優(yōu)秀的管理者一定是愿意與大家分享自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的人，而不是把持知識(shí)、控制信息的人。

很多國(guó)內(nèi)企業(yè)都覺得：衡量員工是否按照公司的價(jià)值觀念去做事是一件很難的事情，不知道怎么下手，由于沒有具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲條例，公司的文化和價(jià)值觀念慢慢地就變成了一紙空文、一個(gè)美好的愿望、或者是一種訴求。那么，惠普是怎么實(shí)踐這些理念的呢？舉例來說，1999年底，我被集團(tuán)的總經(jīng)理(全球高級(jí)副總裁)提名選派去參加一個(gè)在美國(guó)舉行的針對(duì)惠普／安捷倫全球高級(jí)管理人員后備人才的集訓(xùn)，叫做加速成長(zhǎng)項(xiàng)目(ADP，即accelerateddevelopmentprogram)。在我參加ADP培訓(xùn)的那段時(shí)間，惠普和安捷倫還沒有徹底分開，兩家公司都處于戰(zhàn)略調(diào)整期。我過去一直自認(rèn)為自己的戰(zhàn)略思維很出色，能夠很好地把握市場(chǎng)，把握未來，盡管我的上司普遍認(rèn)同這一點(diǎn)，可是我的部下卻不這么認(rèn)同。這個(gè)問題就在綜合評(píng)價(jià)反饋表上反映出來了。