第二天，公司董事會長沃倫·安德森冒著被逮捕的危險飛到了印度博帕爾做第一手調(diào)查。

到12月7日星期五那天，總共有超過2000名當?shù)鼐用袼劳觯碛?萬多人因中毒得病。

一時間，新聞媒介的記者、環(huán)境組織的代表、政治家、毒氣專家都介入了這場災(zāi)難。

有關(guān)博帕爾事故的報道在幾小時里就出現(xiàn)在報紙的頭版，成了頭條新聞，電視廣播也在主要的新聞節(jié)目中對事故進行專門報道。

整整一個多月，這一事件成了新聞報道的熱點。

當時人們提出了一大堆問題，但在最初的幾天里聯(lián)合碳化物公司的管理人員并不可能馬上找到答案。

結(jié)果，不少記者在新聞稿里就開始猜測有關(guān)事故的原因、工廠安全系統(tǒng)的設(shè)計情況、致命化學(xué)品在人口密集地區(qū)進行生產(chǎn)的問題、可能出現(xiàn)的大規(guī)模索賠以及公司應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任等等。

雖然這些猜測得不到確認，但它們還是成了報紙上的頭條新聞，聯(lián)合碳化物公司為此付出了代價。

盡管博帕爾災(zāi)難是一個突發(fā)性的事故，但事實上還是有可能抓住處理危機的主動權(quán)。

聯(lián)合碳化物公司基本上做到了這一點，危機當天它就在康涅狄克的一家飯店舉行了新聞發(fā)布會，那天新聞發(fā)布會的會議大廳里擠滿了記者，到會的記者們提出了許許多多的問題，當然大部分是帶有猜測性的。

當時的情況非常緊急，記者們都被要求要盡快報道這起事件。

聯(lián)合碳化物公司能告訴記者們的就是公司正向印度方面提供幫助，如送去醫(yī)療設(shè)備和防毒面具，派出醫(yī)務(wù)人員等。

最后，公司宣布它正派去一個技術(shù)專家小組檢查工廠的情況并調(diào)查事故的原因。

從總體上看，聯(lián)合碳化物公司基本上擺脫了被動的地步，逐步贏得了主動權(quán)。

我們說，“防火”勝于“滅火”，當危機發(fā)生以后，對公眾利益的傷害和企業(yè)組織形象的損失往往已經(jīng)造成。

這時再盡力去“補救”，是作為“消防員”在挽回損失。

在危機事件爆發(fā)后頻頻露面、四處撲火的公眾焦點和危急時刻挺身而出，力挽狂瀾的風(fēng)云人物，雖然會給人留下深刻的印象，但也只是作為“消防員”在控制事態(tài)和避免損失的加劇。

而危機管理的真正高手，則是通過事先分析、科學(xué)預(yù)測，防范“火警”發(fā)生的“安全員”。

因此，管理者們應(yīng)該樹立未雨綢繆的意識，及早發(fā)現(xiàn)危機的端倪，防患未然。

在危機應(yīng)對中通過科學(xué)分析做出事前預(yù)測和判斷，從而將事件控制在醞釀、萌芽狀態(tài)，在不被人察覺中將危機化解。

危機應(yīng)對的預(yù)見性原則首先體現(xiàn)在組織必須對可能發(fā)生危機的各個領(lǐng)域和環(huán)節(jié)做出事先預(yù)測和分析，制定全面、可行的危機預(yù)案和計劃。

將危機消滅在產(chǎn)生前，是危機管理的最高境界。