第28條

一個(gè)成功的決策，等于90%的信息加上10%的直覺

一個(gè)成功的決策，等于90%的信息加上10%的直覺。

——美國(guó)企業(yè)家S.M·沃爾森著名服裝設(shè)計(jì)大師皮爾·卡丹說(shuō)：“直覺往往是把你引向成功的最佳途徑。在我的事業(yè)中，直覺多次引導(dǎo)我做出了正確的決定，但也有我沒有相信直覺從而失誤的例子?！惫鹕虒W(xué)院的研究也表明，80%的大型全國(guó)性組織或跨國(guó)組織的高級(jí)管理體制者都把他們的成功歸因于正確利用直覺。

聯(lián)邦快遞創(chuàng)辦人弗雷得里克·史密斯和星巴克的總裁哈維德·舒爾茲是相信直覺并把直覺運(yùn)用于決策中的兩位領(lǐng)導(dǎo)者。

事實(shí)上，如果當(dāng)初沒有他們憑直覺做的決定，你的公司文件便不可能一個(gè)晚上就由美國(guó)送抵香港，也不會(huì)有美式悠閑咖啡茶座。

弗雷得里克·史密斯在耶魯大學(xué)求學(xué)時(shí)寫的一篇經(jīng)濟(jì)學(xué)論文提出了一個(gè)全新的物流概念，他認(rèn)為在美國(guó)經(jīng)濟(jì)越來(lái)越依賴科技的基礎(chǔ)上，速遞行業(yè)將會(huì)成為新興概念。

直覺告訴他，這個(gè)行業(yè)一定會(huì)大有前途。

但是他這篇富有激情的論文只得到“C”級(jí)成績(jī)，思想保守的教授們并不認(rèn)同他的看法。

“眾人皆醉我獨(dú)醒”的史密斯不久后集資成功，以論文為藍(lán)本，成立了聯(lián)邦快遞公司。

他說(shuō)：“任何震撼性的改動(dòng)都很難，因?yàn)槟惚仨毢鸵话闳说目捶▽?duì)抗。”哈維德·舒爾茲加入星巴克之前，只不過(guò)是一位烹調(diào)器高級(jí)營(yíng)業(yè)員。

有一年，他到意大利米蘭度假，正坐在路邊咖啡廳享受寧?kù)o舒適之際，他的“靈感女神”突然“出現(xiàn)”。

他想，像意大利這種提供好咖啡、舒適環(huán)境和快速服務(wù)的咖啡茶座，可能在美國(guó)市場(chǎng)大有作為。

舒爾茲寧愿相信自己的直覺，也不相信市場(chǎng)調(diào)查，因?yàn)樗杨A(yù)測(cè)到調(diào)查結(jié)果多數(shù)會(huì)警告他：美國(guó)人不會(huì)花3美元買一杯咖啡。

后來(lái)他探訪了位于西雅圖的星巴克，在那里品嘗了令他神魂顛倒的咖啡，并發(fā)誓要令星巴克成為美國(guó)人的“第三個(gè)好去處”。

“一旦洞悉別人未察覺的遠(yuǎn)景，不管別人如何說(shuō)不，都要想辦法讓夢(mèng)想成真。人生要有所堅(jiān)持，大事業(yè)并不是從天上掉下來(lái)的?！奔偃鐩]有把握當(dāng)年那一閃而過(guò)的小靈感，舒爾茲就不會(huì)完成今天的大事業(yè)。

英國(guó)學(xué)者菲爾·霍奇森曾經(jīng)作過(guò)一項(xiàng)研究，發(fā)現(xiàn)有效運(yùn)用直覺的管理人員作決定時(shí)快速而且有信心，不會(huì)花太多時(shí)間來(lái)衡量得失。

現(xiàn)在雖已進(jìn)入新的時(shí)代，世界變得越來(lái)越復(fù)雜，但是，用所謂“第六感覺”、“預(yù)感”、“本能”等直覺行為方式的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者似乎大有人在。

但如果僅憑直覺，不關(guān)注當(dāng)前的狀況和信息，也必將自毀前程，給企業(yè)帶來(lái)巨大的甚至是致命的損失。

泛美航空公司的艾克是一個(gè)全憑直覺而不是根據(jù)市場(chǎng)的要求來(lái)決策的當(dāng)家人，這使得泛美公司在泥潭里越陷越深。

美國(guó)泛美航空公司創(chuàng)建于1927年，至1980年初已成為全美第三大航空公司，航線遍及五大洲50多個(gè)國(guó)家的100多個(gè)城市。

泛美航空公司是美國(guó)境內(nèi)的一家航線最廣、歷史最久的航空公司，它是美國(guó)國(guó)家航運(yùn)業(yè)的化身。

然而好景不長(zhǎng)，從20世紀(jì)80年代開始，它就一步一步地走向“破產(chǎn)”的深淵。

20世紀(jì)70年代末期，世界航空業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。

加上世界經(jīng)濟(jì)不景氣，交通量減少以及燃料價(jià)格上漲等原因，泛美航空公司陷入財(cái)政困難，僅1981年到1982年間，泛美營(yíng)業(yè)額累計(jì)虧損就達(dá)10億美元之巨。

由于處境日趨惡化，該公司總經(jīng)理威廉·西衛(wèi)爾被迫于1981年引咎辭職。

1982年，艾克爾出任泛美公司總裁。

但是，他沒能挽救危難之中的泛美航空公司。

相反，他在選擇飛機(jī)機(jī)型上，僅憑自我直覺，結(jié)果錯(cuò)選了機(jī)型，使泛美公司競(jìng)爭(zhēng)力受損。

他在直觀上進(jìn)行粗略的比較，就選擇了美國(guó)洛克希德公司生產(chǎn)的L1105—500型三引擎寬體飛機(jī)。

這種飛機(jī)單位飛行成本無(wú)論在油耗還是員工費(fèi)用上都比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那些新型飛機(jī)高，泛美公司的競(jìng)爭(zhēng)力因此大打折扣。

更不幸的是，洛克希德公司宣布停止制造L1105的各型飛機(jī)，使泛美航L1105—500型飛機(jī)的維修立即成為難題，沒過(guò)幾年，這種飛機(jī)就成為一堆廢鐵。

泛美航空公司為了爭(zhēng)奪國(guó)內(nèi)航線，領(lǐng)導(dǎo)層又投資購(gòu)買了國(guó)家航空公司，這樣又帶進(jìn)了一批DC10—30型飛機(jī)。

為了使公司現(xiàn)代化，艾克爾不惜花10億美元巨款購(gòu)買了西歐空中客車公司制造的A300型飛機(jī)，同時(shí)，又出售和交換了一批飛機(jī)。

這樣，公司共擁有5個(gè)生產(chǎn)廠家生產(chǎn)的10多個(gè)不同的機(jī)種。

這正是經(jīng)營(yíng)航空業(yè)的大忌，因?yàn)榉彪s的機(jī)種，使航空公司的培訓(xùn)、零部件的儲(chǔ)備、引擎的維修以及機(jī)場(chǎng)管理等負(fù)擔(dān)加重，無(wú)形地增加了飛行成本。

由于公司機(jī)型復(fù)雜，飛行成本偏高，泛美航空公司完全喪失了競(jìng)爭(zhēng)能力，最后走上失敗之路。

直覺，雖然在制定決策時(shí)會(huì)不可避免地存在著，并有著一定的可用性和實(shí)用性，但不可否認(rèn)的是，直覺也有它的局限性和更大的危險(xiǎn)性。

如果決策者缺乏冷靜的判斷，以偏概全，否認(rèn)科學(xué)決策的價(jià)值和有效性，不遵循科學(xué)規(guī)律，單純依賴自身的直覺感應(yīng)，必然會(huì)使得決策風(fēng)險(xiǎn)增長(zhǎng)，失敗也就在所難免。

薩伯爾巴蒂亞在斯坦福大學(xué)畢業(yè)后，27歲那年在加利福尼亞建立了一家新公司，夢(mèng)想兩年內(nèi)微軟能以4億美元被收購(gòu)。