它拆除了“藍領”和“白領”的界限，不同崗位、不同階層的職員集中到一起，針對某些問題提出建議和要求，當場確定實施意見。

這種管理方式，減少了大量的中間環(huán)節(jié)，迅速提高了行政效率。

“集思廣益”討論會不僅帶來了明顯的經(jīng)濟效益，而且讓員工廣泛參與管理，感受運用權力的滋味，從而大大提高了員工的工作熱情。

1987年，通用電氣公司制造一臺燃燒室噴氣發(fā)動機上的關鍵部件需要30周，通過開展“集思廣益”活動，1991年初，這一產(chǎn)品的生產(chǎn)周期縮短到8周，如今只需4周。

“集思廣益”討論會已成為通用電氣公司一種日常性的活動，隨時都可以根據(jù)需要舉行，參與人員也從員工擴大到顧客、用戶和供應商。

“集思廣益”活動把本來毫不相干的人們聚集到了一起，包括計時工人、白領階層、管理者甚至是工會領袖們。

他們平時在工作中很少有機會接觸，現(xiàn)在卻可以在這種活動中相互交談并相互信任。

這些會場很快就變成了打靶場，靶子就是令人厭惡的各種官僚主義的具體表現(xiàn)形式——一項小小的申請需要10個人簽字；毫無意義的案頭工作；多余的工作慣例以及盲目自大。

這些東西絕大部分當場就被廢除或改良，而不是再“研究研究”。

在這種工作經(jīng)歷中，人們看到企業(yè)的言行一致，他們的信任感在這個過程中不斷地增長，智慧的火花不斷地迸發(fā)。

過去只被要求貢獻時間和雙手的人們現(xiàn)在感到他們的頭腦和觀點也開始備受重視了。

在聽取他們想法的過程中，每個人都更加清楚地認識到，越是接近于具體工作的人就越是看得透徹。

因而，韋爾奇說：“上世紀90年代，我們通用電氣公司具有創(chuàng)造這樣一種企業(yè)氣氛的根本性的機會。在這種企業(yè)氣氛下，毫無保留地發(fā)表意見在文化上是可以接受的，講真話受到獎賞，而對下屬一味喊叫的管理者則不會受到獎賞?！币舱沁@種“集思廣益”的活動，推動著企業(yè)的高層管理者必須更多地去放權，更多地去行動，更多地去聽取意見。

他們必須信任別人，也必須被別人所信任。

雖然這并不十分容易，但卻是通用電氣公司在20世紀90年代所致力于促進的。

企業(yè)需要的員工不但要動手做事，更需要用腦思考。

企業(yè)就像一所大房子，房子越大，門窗越多，需要決策的問題也越多，往往在這個時候，管理者會顯得不夠用，所以集集體的智慧才是最明智的，這樣才能更好地找到企業(yè)的方向和目標。