第17條

可持續(xù)競爭的唯一優(yōu)勢來自超過競爭對手的創(chuàng)新能力

可持續(xù)競爭的唯一優(yōu)勢來自超過競爭對手的創(chuàng)新能力。

——著名管理顧問詹姆斯·莫爾斯創(chuàng)新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發(fā)達的不竭動力。

我們正處在以10倍速發(fā)展的時代，這個時代充滿挑戰(zhàn)。

作為企業(yè)和企業(yè)家，應隨時感到身邊的變化，而且知道什么在變，自己該如何去適應這種變化。

創(chuàng)新是帶有氧氣的新鮮血液，是企業(yè)的生命。

國外有關專家在一次培訓班上曾經做了這樣的游戲：主講人手上有一個白色信封，里面可能是50元錢，也可能是一張罰款單，也可能是別的懲罰。

你有三種選擇：（1）可以打開信封，但必須遵從信封里的要求；（2）也可以不打開信封，（3）還可以傳給同伴，讓同伴打開。

究竟作何選擇？不打開信封，就意味著一切停滯不前。

這樣盡管無風險，可是機會會悄然滑過。

原地踏步實際上是一種變相的倒退。

發(fā)展的內涵是很豐富的，我們把發(fā)展看成是現實的突破，好比那個信封，撕開它就意味著對現狀的突破，要發(fā)展就必須創(chuàng)新。

縱觀世界，強勢企業(yè)的制勝法寶，最主要的就是創(chuàng)新。

比如美國的企業(yè)普遍把創(chuàng)新與變革作為基本的經營理念，堅決拋棄僵化和保守，推崇變化和靈活，在創(chuàng)新和變化中尋求和把握機會，并在創(chuàng)新過程中使員工體驗到工作的樂趣和意義。

在100多年前的美國，當時的農民為了提高效率，很需要收割機，但是他們支付不起昂貴的價格，銀行也不愿意貸款給他們；而另一方面，所有收割機的供應商都面臨滯銷。

當時有家收割機商家發(fā)現，農民的收入是按照季節(jié)的，收獲出售后才有資金。

于是，這個商家讓農民先用收割機提高工作效率，收入增加了，每季再拿一部分還款，這樣兩三年下來就能還清欠款。

這就是“分期付款”的起源。

現在這個做法已經很流行，被應用在各行各業(yè)中。

這是典型的社會創(chuàng)新，它沒有任何科技成分，但是它讓原有的產品實現了價值。

沃爾瑪在1985年啟用Hughes Network Systems六頻道人造衛(wèi)星，老板山姆·沃爾頓通過錄像帶可以同時對所有員工講話做培訓，每一家分店都與阿肯色Bentonville總部相連，分店的溫度、銷售業(yè)績、顧客的停留時間、購買行為模式等信息會統(tǒng)統(tǒng)匯集到總部。

沃爾瑪還是世界上第一家試用條形碼即通用產品碼(UPC)技術的折扣零售商。

1980年試用，結果收銀員效率提高50%，后來所有的沃爾瑪分店都改用條形碼系統(tǒng)。

由于這些領先競爭對手的創(chuàng)新，沃爾瑪才成為零售業(yè)的巨頭，雄踞世界500強的頭把交椅。

數十年前，IBM還僅僅是領先世界的大型機、小型機和便攜機的生產商，現在，IBM已從硬件科學技術的角度將其大部分精力集中在咨詢和并購重組業(yè)務之上，新的IBM正在咨詢、軟件和技術服務的過程中，增強其全球配送能力。

如今，經過IBM的不斷創(chuàng)新，它不僅僅是商業(yè)電腦和應用軟件供應商，更是企業(yè)咨詢服務機構。

有了創(chuàng)新，才使IBM不斷發(fā)展、不斷涉足新的領域，最終成為國際大公司。

這些創(chuàng)新理念都把爭創(chuàng)一流、永不落后、追求更高更新的技術和業(yè)績作為員工和企業(yè)奮斗的目標，并以此來引導企業(yè)的組織變革和戰(zhàn)略規(guī)劃。

管理學家勞倫斯·米勒指出，追求卓越并非是一種成就，而是一種永不滿足的追求出類拔萃的進取精神和心理狀態(tài)。

還有很多的公司都是在創(chuàng)新中不斷前行，不斷超越競爭對手，發(fā)展壯大起來的。

比如：固特異公司首創(chuàng)并建立了與全球供應商相連接的網絡，從而在供應商處就可以對原材料的質量進行檢驗。

避免了質量不好的原材料的運輸，并且能夠對生產進行再安排，以利用低質量的原材料。

通用電氣公司將顧客從訂購斷路器盒到發(fā)貨之間的時間從3星期降低到3天。

佳能公司建立了一個系統(tǒng)，能使鏡頭設計快14倍，因此，它能開發(fā)更多可供選擇的設計。

比爾·大西洋公司將它為顧客安裝一個高速數字通信線路連接的時間從30天降低到3天——在有些情況下只需幾個小時。

雷明頓公司將一捆鋼鐵變?yōu)橐煌暾纳棲C槍的時間從6天變?yōu)?小時。

哈利·戴維森公司將生產摩托車架的時間從72天降為2天，同時將最終產品質量(合格率)從50％提高到99％。

惠普公司通過對機器的再設計，實現自動化組裝，而將組裝服務器的時間降為4分鐘。

花旗銀行改變了處理信用卡問題的過程，在顧客打電話時，通過查詢信用卡錯誤的電子圖像解決了大部分問題。

在此之前，這一過程需要幾天，而且需要40多個獨立的步驟。

紐約的康·愛迪生公司重新設計了它的獲取程序，將它的行政管理費降低了80％。

摩托羅拉公司將對顧客申請網頁的答復時間從3星期降為2個小時。

福特公司將處理銷售支付的人數從500人減為125人。

聯邦莫臥公司一家大的汽車部件生產商，將開發(fā)一個新部件模型的時間從20星期降為20天，將顧客接受的可能性提高了3倍。

曼尼信息技術公司為了申請建立而轉向RAD(快速應用開發(fā)Rapid Application Development)過程，將整個開發(fā)時間從2年降為4個月。

馬克斯和斯潘塞公司將商店的食品供應周期從10天降為2天，改進了購買者對新鮮食品的選擇。

數字設備公司在它的阿爾伯克基美國新墨西哥州中部大城市工作站線上，將庫存從16個星期降為3個星期，同時將次品率從17％降為3％。

VF公司將對Wranglers、VanityFair、lee、Jantzen等零售商的補貨時間從70天降為7天。

歐米茄公司將生產磁盤驅動器的時間從28天降為15天，從而大幅度降低了其庫存費用和次品率(因為在28天生產周期的最后發(fā)現次品是很難分離的)。

杜邦公司將Kalrez，一種橡膠塑料的生產周期從70天降為16天，同時將接受訂貨到交貨之間的時間從40天降為16天，同時將即時發(fā)貨提高到100％。

聯合電子控制公司將工業(yè)感應器和控制產品的發(fā)貨時間從12星期降到3天。

（以上數據勻來源于網絡）可見，在快速變化、競爭激烈的經營環(huán)境里，一個企業(yè)要想擁有持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就必須比它的競爭對手學習得更快，行動得更快，變革得更快。

否則，要么淪入二、三流的境地，要么被市場無情地淘汰。