⑦ 阻礙你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的因素是什么？

⑧ 為有效實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，你認(rèn)為還欠缺些什么？

⑨ 你是怎么知道這些的？

⑩ 你對你現(xiàn)在的這些情況是怎么樣一個看法？

有助于領(lǐng)導(dǎo)人挖掘員工B點(diǎn)（理想狀態(tài)、目標(biāo)）的教練問題：

① 你想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么？

② 具體來講都是什么？

③ 實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)對你的價值和意義是什么？

④ 為什么你要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)？

⑤ 如果這個目標(biāo)現(xiàn)在就實(shí)現(xiàn)了會怎樣？

⑥ 這個目標(biāo)對你來講有多重要？

⑦ 如果目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)會給你帶來什么損失？

⑧ 出現(xiàn)什么樣的情況后，你會知道你的目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)？（你的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)志是什么？請列出1、2、3項(xiàng)）

⑨ 當(dāng)你見到什么、聽到什么或感覺到什么的時候，你會知道你已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了你的目標(biāo)？這樣問的目的是引發(fā)對方的內(nèi)視覺、內(nèi)聽覺、內(nèi)感覺。當(dāng)事人內(nèi)在的清晰度越高，行動的推動力就會越高，實(shí)現(xiàn)的概率也會越高。關(guān)于這方面的詳盡內(nèi)容請參照本章的“VAK解碼術(shù)”。

有助于領(lǐng)導(dǎo)人引發(fā)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的教練問題：

① 對于你剛才說的那個問題，你打算怎樣去解決呢？

② 你覺得你怎樣做可以更好地實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)？

③ 如果你剛才那樣做沒有實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)，你還會采取怎樣的策略和步驟？

④ 你接下來所要采取的行動是什么？

⑤ 你打算自何時開始？

⑥ 通過剛才教練之后，你認(rèn)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性有多大？

⑦ 為實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)，你都想到了哪些方法？分別是什么？

⑧ 支持你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源都有哪些？

⑨ 如果你現(xiàn)在的資源不能支持你達(dá)成目標(biāo)，你認(rèn)為還需要那些資源？

⑩ 為了使你目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的把握性更大，你還會開辟哪些通道？再多準(zhǔn)備哪些資源？

A→B策略在GE企業(yè)的經(jīng)典應(yīng)用

核電項(xiàng)目是GE在20世紀(jì)60年代上馬的，在當(dāng)時它與飛機(jī)引擎和計(jì)算機(jī)并稱為三大風(fēng)險項(xiàng)目。后來，飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)逐步發(fā)展壯大，而計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)被出售掉了。

核電項(xiàng)目在當(dāng)時看來充滿了希望。該項(xiàng)目位于圣何塞市，那里集中了那個時代最優(yōu)秀、最聰明的精英，他們把自己的全部生命和希望投入到了核能利用這一前景輝煌的事業(yè)當(dāng)中，1979年賓夕法尼亞州三里島的核事故絲毫沒有影響他們的信心。

1981年，韋爾奇上任伊始，參觀了這身價幾十億美元的業(yè)務(wù)部門。

在此次行程中，核能部門向韋爾奇展示了頗具前景的樂觀計(jì)劃。他們預(yù)計(jì)每年得到三個核反應(yīng)堆的新訂單，在他們滔滔不絕地向韋爾奇樂觀地描述這一令人興奮的目標(biāo)時，盡管韋爾奇十分尊重他們的熱情，但還是硬生生地打斷了他們的陳述。

“現(xiàn)在的狀況怎么樣？”

韋爾奇的問話，將業(yè)務(wù)經(jīng)理從盲目樂觀拉回了現(xiàn)實(shí)。

事實(shí)是1980年虧損130萬美元，1981年虧損2700萬美元，1979年的三里島核泄漏事件把公眾心中殘存的一點(diǎn)點(diǎn)對原子能的支持都打消了。對公用事業(yè)管理部門以及政府來說，核電的安全是最優(yōu)先考慮的事情，而GE公司已經(jīng)有72個反應(yīng)堆在運(yùn)轉(zhuǎn)，使這些項(xiàng)目保留下來并安全運(yùn)轉(zhuǎn)才是頭等大事。

基于以上對客觀現(xiàn)狀的認(rèn)識，業(yè)務(wù)部門重新制定了新的計(jì)劃。

到1981年秋天，他們將反應(yīng)堆業(yè)務(wù)部門的雇員從1980年的2410名減少到1985年的160名，將絕大部分建設(shè)反應(yīng)堆的基礎(chǔ)設(shè)施都拆掉，把力量集中到對先進(jìn)反應(yīng)堆的研究上，以備將來有一天世界對核能利用的態(tài)度可能會發(fā)生轉(zhuǎn)變。由于服務(wù)業(yè)務(wù)的成功，這個核能部門的凈收入從1981年的1400萬美元增加到1982年的7800萬美元，1983年則增長到1億1600萬美元。

核能業(yè)務(wù)部門的成功改革正是韋爾奇基于現(xiàn)實(shí)的教練領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的絕妙一例。只要一有機(jī)會他就會把這個故事向每個GE的員工講述，借以把自己的理念傳遞到整個GE。

他在其最新自傳中說：“面對現(xiàn)實(shí)聽起來簡單，但事實(shí)上恰恰相反。我發(fā)現(xiàn)，讓人們從現(xiàn)實(shí)的實(shí)際出發(fā)，而不是從過去的實(shí)際或者自己的主觀愿望出發(fā)來看待某種形勢，實(shí)在是一件很不容易的事情?！?/p>