尼克·李森曾是巴林銀行駐新加坡巴林期貨公司的總經(jīng)理和首席交易員，在此之前曾被稱為國際金融界的“天才交易員”。他這次失敗的關(guān)鍵在于，不恰當(dāng)?shù)乩闷谪浀摹案軛U效應(yīng)”，在看到期貨市場存在巨大的動蕩后，仍知錯(cuò)不改地加大投入的資金，以賭博的方式對待期貨。這也是造成巴林銀行倒閉的主要原因。

1994年下半年，尼克·李森大量買入日經(jīng)225指數(shù)期貨合約和看漲期權(quán)。憑著他的天賦成功的幾率很大。他判斷日本經(jīng)濟(jì)已開始復(fù)蘇，走出低谷的股市將會有大幅的上漲。于是，在大盤趨勢走弱的情況下，他不斷地大量買進(jìn)股指期貨。與此同時(shí)，日本經(jīng)濟(jì)卻一次次地陷入低谷，并引發(fā)了日本股市的大幅動蕩，此后股市一路暴跌。而尼克·李森所持股票沒有來得及拋售，深受重創(chuàng)，損失高達(dá)2?1億英鎊。

這次意外雖然使得尼克·李森所持有的股票損失慘重，但還不至于撼動巴林銀行。只要巴林銀行在得知尼克·李森損失2?1億英鎊的時(shí)候，及時(shí)地采取措施便不會出現(xiàn)太大的問題。但是銀行的管理層害怕無法面對公司的各大股東和中小投資者，并沒有采取有效的措施。因?yàn)檫@一消息一旦被外界得知，巴林銀行的股價(jià)就會暴跌。于是他們默認(rèn)了尼克·李森的行為，并希望尼克·李森能夠依靠自己的投資經(jīng)驗(yàn)，為公司挽回?fù)p失。而尼克·李森也不想為此承擔(dān)責(zé)任，因?yàn)檫@一消息被外界得知后，除了影響到自己的威望外，他還會被全球的金融界認(rèn)為是一個(gè)金融騙子。于是尼克·李森經(jīng)過多次考慮，決定再次大量補(bǔ)倉，甚至在股市一度暴跌的時(shí)候，他手中的股票總量竟然達(dá)十多萬只。按照“杠桿效應(yīng)”，期貨合約將要增加幾十倍的利潤，但是如果日本股市繼續(xù)下挫，每跌一個(gè)點(diǎn)，他將要損失兩百多萬美元。

果然，在1995年2月24日，日經(jīng)指數(shù)再次加速暴跌，事情向著越來越糟的方向發(fā)展。當(dāng)尼克·李森所投資的225指數(shù)跌至18500點(diǎn)以下時(shí)，他所在的巴林期貨公司的全部損失額已經(jīng)相當(dāng)于整個(gè)巴林銀行的資金儲備總和了。而且此時(shí)的巴林銀行融資無道，巨大的損失已經(jīng)將整個(gè)巴林集團(tuán)推到滅亡的邊緣。這時(shí)的尼克·李森已經(jīng)知道自己無法挽回?fù)p失，于是畏罪潛逃。

尼克·李森在面對充滿不確定因素的股票期貨市場時(shí)，動用銀行大量的資金，卻一點(diǎn)也沒考慮到巴林銀行的整體利益，只是過度地相信自己的天才實(shí)力。這就是一種不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。有這樣不負(fù)責(zé)任的職員，企業(yè)的利益談何保障。而且尼克·李森不能夠?yàn)樽约旱臎Q策負(fù)責(zé)到底，出現(xiàn)問題就畏罪潛逃導(dǎo)致整個(gè)銀行陷入癱瘓，最終倒閉。

一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理者，在他做出決策的時(shí)候總會勇于承擔(dān)責(zé)任。如果不能清楚地了解責(zé)任的界限，就應(yīng)該與上司聯(lián)系或者選擇承擔(dān)責(zé)任。因?yàn)橐粋€(gè)管理者需要對自己的上司負(fù)責(zé)，對自己的部門負(fù)責(zé)，對自己的企業(yè)負(fù)責(zé)。

責(zé)任是無限的忠誠。同樣一份工作，同樣一個(gè)任務(wù)，責(zé)任感不一樣，態(tài)度就會不一樣，標(biāo)準(zhǔn)就不一樣，做法也就大不一樣。一家優(yōu)秀的企業(yè)之所以能夠從小到大、從無到有、從弱到強(qiáng)地發(fā)展起來，就是因?yàn)槠髽I(yè)的管理者和普通員工忠誠敬業(yè)，而且在工作中，勇于承擔(dān)自己的責(zé)任，并集中全部的精力，克服一切困難，想方設(shè)法地完成自己的工作目標(biāo)。而不是一遇到難解的問題就推卸責(zé)任，甚至是尋找借口。這樣的管理者不會給企業(yè)帶來哪怕一絲一毫的利益，更不會也不可能帶領(lǐng)全體員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

從企業(yè)發(fā)展的角度講，責(zé)任是發(fā)自內(nèi)心的一種動力，是創(chuàng)造卓越的源泉。責(zé)任感強(qiáng)的人對自己要求嚴(yán)，標(biāo)準(zhǔn)高，甘愿比別人多付出。盡管有時(shí)只是多付出了一點(diǎn)點(diǎn)，而正是這一點(diǎn)就創(chuàng)造了卓越。當(dāng)然，企業(yè)中的問題都是客觀存在的，而問題的不斷蔓延、擴(kuò)散卻是由于管理者不負(fù)責(zé)任，或者盲目決策造成的。任何問題只要沒有人去解決就會無期限地拖延下去，誰造成的問題，誰就要主動去承擔(dān)責(zé)任。在企業(yè)的管理中，要有明確的責(zé)任制度和科學(xué)的工作流程，這樣在企業(yè)中每一個(gè)人、每一個(gè)部門就都能做到各司其職，對自己的工作范圍和領(lǐng)域負(fù)責(zé)，在每個(gè)工作環(huán)節(jié)上出現(xiàn)的問題就能夠及時(shí)地落實(shí)到人頭去解決。只有問題責(zé)任到人，才能夠有效地解決問題，問題才能到此為止，不再繼續(xù)發(fā)展下去。