惠普公司成立于1939年，公司的名字是以創(chuàng)始人休利特(Hewlett)和帕卡德(Packard)命名的，惠普公司的成長過程就是一個不滿足現(xiàn)狀、不斷超越、不斷創(chuàng)新的過程。

惠普公司的前身是一個普通的笛子生產(chǎn)企業(yè)，20世紀50年代以后逐漸轉(zhuǎn)為以生產(chǎn)醫(yī)療儀器為主，70年代開始生產(chǎn)小型機械，到了80年代后期成為服務器和個人計算機的主要生產(chǎn)廠家，并且以生產(chǎn)激光打印機享譽全世界。90年代中期，惠普公司的產(chǎn)值穩(wěn)居美國計算機行業(yè)的第二名。

1957年是惠普公司在經(jīng)營管理理念上賦予創(chuàng)新的一年，也正是這一年惠普確立了以創(chuàng)新為主的管理理念。7月的一天，休利特和帕卡德起草“惠普之道”，并同公司高層人員商議如何實施，最終確定了以“以人為本，奉創(chuàng)新為先，提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務”為主要內(nèi)容的指導思想。從此，在惠普的發(fā)展歷程中，這一準則成為企業(yè)文化的管理精髓，并不斷推動企業(yè)向前發(fā)展。隨著時間的推移，惠普之道逐漸融入了惠普人的心中，以“重視個人、爭取利潤”為宗旨的基本核心，始終不變。

惠普公司的管理層在管理員工時也是推行這個原則，他們堅信只要給員工充分的支持，員工們都能夠努力工作，并且一定會做得更好。為了調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，公司建立了寬松、自由的工作環(huán)境，允許員工在完成規(guī)定的工作和任務的前提下可以靈活地選擇上班時間。

惠普的一項項發(fā)明創(chuàng)造都源于員工們的積極創(chuàng)新。公司的高層管理者非常重視善于創(chuàng)新的員工，對發(fā)明創(chuàng)新者善于鼓勵和幫助，并且還有一套非?？尚械霓k法，惠普人都將這種方法稱為“戴帽子法”。對于創(chuàng)新者，首先要戴“熱情”的帽子，管理者在發(fā)現(xiàn)有創(chuàng)新思想的員工后，總是先給予肯定，認真傾聽，熱情鼓勵其想法。然后戴上“征詢”的帽子，肯定員工的想法以后，管理層非常重視，會針對其研究項目提出非常尖銳的問題，對其思路進行探討。最后戴上“決定”帽子，這項創(chuàng)新的項目能否實施，高層有關領導親自會見創(chuàng)新者，經(jīng)過嚴格的邏輯推理，對項目作出判斷，最后做出結(jié)論。

即使在這樣良好的創(chuàng)新環(huán)境下，也會有些項目被否定，但是創(chuàng)新者的積極性不但不會被挫傷，反而能夠更加激發(fā)其熱情。比如惠普的工程師沃茲尼阿克(Wozniak)在發(fā)明個人微型計算機之前，他的研究項目被拒絕過好幾次，但是他的堅持終于獲得了惠普公司高層管理者的認同。其實惠普當時并不看好個人微型計算機的前景，只是肯定這種創(chuàng)新，但是并不計劃投入生產(chǎn)。最后經(jīng)研究討論，終于同意這項決定，后來經(jīng)過一次次的完善，其銷量在美國硅谷掀起一次又一次的個人微型計算機浪潮。

惠普尊重員工，員工同樣忠誠惠普，這些使公司的創(chuàng)新理念和公司的利益與個人利益聯(lián)系在了一起。從根本上講，公司和員工的利益是一致的。從某個角度來說，企業(yè)是以盈利為目的社會組織。任何一個組織，不管是企事業(yè)單位，還是政府機關，都需要能夠不斷創(chuàng)造價值的員工。為了創(chuàng)造更多利潤，公司會為員工提供更好的發(fā)展環(huán)境；員工要在工作中實現(xiàn)自己的價值才能夠被公司所容納。要實現(xiàn)自己的價值，就要用自己的努力去證明，你的能力只有在工作中才能體現(xiàn)出來。每一個員工在為公司實現(xiàn)利潤最大化的同時，也實現(xiàn)了個人價值的最大化。

惠普公司由一個毫不起眼的笛子生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展成為世界一流的IT企業(yè)，從中可以看出企業(yè)成功壯大的潛規(guī)則就是——“決不安于現(xiàn)狀”?？梢?，一家著名企業(yè)的進步在于不斷追求新的高度，個人及企業(yè)的發(fā)展在于決不安于現(xiàn)狀的高貴品質(zhì)。在企業(yè)創(chuàng)辦之初，憑借一股敢拼敢贏的精神，就可以及時地捕捉到一些商機。在企業(yè)慢慢地壯大以后，安于現(xiàn)狀、夜郎自大的惰性總會成為一些創(chuàng)業(yè)者和管理者的一個弊病，從而導致企業(yè)競爭力的下降。另一方面，對先進模式的盲從也會將企業(yè)帶入一個又一個誤區(qū)。