面對這樣的處理結(jié)果，羅尼斯很不服氣，因為他完全是在公司總經(jīng)理的授權(quán)下開展工作的，并且拒絕道歉。但是讓人意想不到的是，一周之后，公司董事會辭退了羅尼斯。理由是，通過公司董事會的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，績效指標(biāo)確實存在問題。

面對這樣的結(jié)果，許多人都為羅尼斯扼腕嘆息。因為大家通常認(rèn)為，按照上級的指示辦事，沒有功勞也有苦勞。但是，通過對整個事件的冷靜分析，我們不難發(fā)現(xiàn)羅尼斯又何嘗沒有失誤之處呢！突然到來的績效考評一方面打亂了員工工作的正常心態(tài)。另外，在考核前，制訂的績效指標(biāo)缺乏針對性。如果羅尼斯能夠在績效考評這個問題上與各個部門的經(jīng)理進行有效的溝通，相信事情不會發(fā)展到如此地步。

溝通是企業(yè)一切管理活動的根本，不管任何決策和任何制度，若是缺乏有效溝通，整個企業(yè)的全部管理制度也就不能稱之為“制度”，尤其是在倡導(dǎo)人性化管理的今天，各個部門之間的溝通非常重要。

從企業(yè)發(fā)展的角度講，溝通是一個信息雙向交流的不二法門。企業(yè)中的管理者與被管理者通過有效的溝通可以實現(xiàn)信息的交流，并且建立企業(yè)內(nèi)部良好的合作關(guān)系，同時還能促進企業(yè)建立起優(yōu)秀的人際關(guān)系。但是，如果企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的溝通或者是由于各種原因沒有條件進行溝通，就會導(dǎo)致溝通的低效，甚至是無效。這勢必會導(dǎo)致企業(yè)管理工作的效率低下，更為嚴(yán)重的則可能會引發(fā)企業(yè)管理制度的全線崩潰。

企業(yè)內(nèi)部進行有效溝通有兩個前提條件：一是企業(yè)的內(nèi)部人員必須要有溝通的意識，并且把溝通當(dāng)成解決企業(yè)發(fā)展過程中的問題的一個良好手段；二是企業(yè)的管理層必須得制訂出良好的溝通制度作為企業(yè)內(nèi)部人員進行有效溝通的保障。如果沒有這兩條，企業(yè)的管理層和員工就不會達到深層次的認(rèn)知，從而導(dǎo)致溝通只是停留于書面上的文字或行為規(guī)范的限制上面。從實際情況來看，企業(yè)內(nèi)部之間的溝通可以為企業(yè)的發(fā)展解決許多實際的問題，而缺乏溝通的企業(yè)往往會因此而為企業(yè)的不斷發(fā)展制造許多藩籬。

企業(yè)在發(fā)展中出現(xiàn)問題，首先是管理上的問題，而管理工作出現(xiàn)問題，大多是因為企業(yè)內(nèi)部或者企業(yè)內(nèi)外的溝通出現(xiàn)了堵塞。一家優(yōu)秀的企業(yè)往往會很好地處理管理工作中“控制”與“溝通”之間的關(guān)系，并且制訂相應(yīng)的制度保障，因此溝通的有效性也是決定企業(yè)未來發(fā)展的潛在因素之一。尤其是在企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸的時候，針對發(fā)展過程中不斷出現(xiàn)的問題進行有效地溝通，是推動企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。因此，作為企業(yè)的高層管理人員，更應(yīng)該把與各層次的溝通擺在工作的首要位置之上。

企業(yè)的管理工作是一項龐大而又復(fù)雜的工作，經(jīng)常會遇到這樣或那樣的問題，但是問題和問題之間通常是緊密聯(lián)系的，因為問題的連鎖反應(yīng)，這一個問題有可能是其他問題的產(chǎn)生原因。相同的問題在不同的背景下可能會產(chǎn)生不同結(jié)果，處理方法也要做出相應(yīng)調(diào)整。比如韓國的三星集團和美國的福特汽車公司都順應(yīng)歷史潮流實行了多元化經(jīng)營。三星除了主營電子業(yè)務(wù)外，還成功地經(jīng)營了貿(mào)易、物流、建工、機械、金融等多個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，這樣一來使得三星的綜合競爭力大大增強。福特公司同樣開辟了大礦山和鋼鐵廠，卻不能如愿。在同樣的市場環(huán)境下，采取同樣的經(jīng)營策略，卻有著截然相反的結(jié)果，在這些問題的背后有著更深刻的經(jīng)營之道需要鉆研。所以作為企業(yè)的管理者，你的決策關(guān)系著企業(yè)的整體利益甚至成敗興亡。在思考問題的時候，不能僅僅看到問題本身，就事論事解決不了根本問題。要想徹底地解決問題，一定要挖掘問題背后的本質(zhì)，找到問題的根源。往往問題只是一個現(xiàn)象，其本質(zhì)性的東西需要更多的思考，付出更多的努力，只有這樣才能夠徹底解決問題。

1.所有的問題都是因為安于現(xiàn)狀