比如，有的企業(yè)管理層就針對企業(yè)銷售艱難的問題采用“魚刺圖”，分析了影響企業(yè)銷售的幾個重要因素，主要是產(chǎn)品、價格、渠道和推廣等與其密切相關(guān)的因素，然后引導(dǎo)銷售人員分別就其每一個因素詢問為什么，由此可以引申到最本質(zhì)的問題根源。

有的區(qū)域銷售經(jīng)理看到企業(yè)的銷售業(yè)績下滑了，根本不知道為什么；銷售業(yè)績上升了，也不知道為什么，也不去關(guān)注這些問題。作為主管銷售的管理者在問題出現(xiàn)后遲遲找不到原因，可能有眾多理由，但真正的答案是，他還沒有學(xué)會不斷地對問題問“為什么”？

這個時候，區(qū)域經(jīng)理腦子里就應(yīng)該問自己為什么銷售艱難？其答案可能是因為經(jīng)銷商不接受。那么，為什么不接受？其答案可能是因為產(chǎn)品價格太高。那么，為什么價格太高？其答案可能是因為生產(chǎn)成本高。那么，為什么生產(chǎn)成本高？其答案可能是因為采購成本高。那么，為什么采購成本高？其答案可能是因為采購量太小。那么，為什么采購量太小？其答案可能是因為資金短缺……經(jīng)過一連串的提出問題和解決問題以后，銷售難的問題最后定格在了資金缺口上，是資金短缺限制了企業(yè)的發(fā)展，接下來就是要全力以赴地解決資金問題。

這種“魚刺圖”的做法看似簡單，但真正實踐起來，對整體企業(yè)如果沒有一個縱觀的熟練程度，是很難做到的，但是只要按照這種方法問下去，各種問題必定會條分縷析地呈現(xiàn)在你的面前，將問題系統(tǒng)化、簡單化，就容易抓住重點，找到根源，從而對問題的解決方法做到心中有數(shù)了。

1950年，日本豐田公司銷售收入急劇下降。豐田喜一郎聘請了管理能手石田退三擔(dān)任豐田公司的總經(jīng)理，負(fù)責(zé)豐田汽車的生產(chǎn)。石田退三上任以后就憑著一種追根究底的精神成功地找到了導(dǎo)致豐田沒落的根源。他到各車間、各科室進(jìn)行了深入細(xì)致的觀察以后，很快就發(fā)現(xiàn)豐田的浪費現(xiàn)象十分嚴(yán)重，而這也是導(dǎo)致豐田衰落的根源。

石田退三很快制訂出一些“杜絕浪費”的相關(guān)制度。他規(guī)定：公司里的所有管理干部，都必須到現(xiàn)場辦公，監(jiān)督浪費現(xiàn)象，一旦發(fā)現(xiàn)浪費現(xiàn)象就要不斷地問“為什么”。當(dāng)有工人報告“保險絲斷了”，管理者就必須問“保險絲為什么斷了”？如果是因為掉進(jìn)了鐵屑，就要查為什么會掉進(jìn)鐵屑？這肯定是有原因的。有的工人會說“因為沒有防護罩”，管理者就應(yīng)該問“那為什么沒有防護罩”？是因為廠里沒有配置還是其他原因？如果廠里沒有配置，車間就要統(tǒng)一制作安裝。于是，車間主任輕而易舉地查到了問題的根源，車床加防護罩的問題馬上得以解決，從而既杜絕了由于經(jīng)常性地更換保險絲而帶來的企業(yè)資金和工作時間的浪費現(xiàn)象，同時又提高了工作的安全性和可靠性。豐田公司正是依靠這些最基礎(chǔ)的管理，才能重振雄風(fēng)，躍入世界汽車制造行業(yè)的強者之林，石田退三也因此成為日本的“管理之王”。

從上面的案例中，我們很容易得出這樣的結(jié)論：無論員工還是企業(yè)，在遇到各種問題的時候，只要遇事多問幾個為什么，找到問題的真正根源，針對根源采取相應(yīng)的措施，問題也就迎刃而解了。也只有從根源上把問題解決掉，此后問題才不會再重復(fù)發(fā)生?，F(xiàn)在，有很多大企業(yè)的管理者和員工就是缺乏一種對問題的追根尋底、多問幾個為什么的精神。比如產(chǎn)品設(shè)計師在技術(shù)上、工藝上多問幾個為什么，就能夠真正做到吃透技術(shù)，吃透工藝，那將會挽回不必要的損失，設(shè)計出更多優(yōu)秀的產(chǎn)品。反思對待問題的態(tài)度和處理方法，大多數(shù)人多的是一些自以為是，少了一些多問幾個為什么的精神。這也就無怪乎世界上總是優(yōu)秀的人和企業(yè)很少，平庸的人和企業(yè)很多了，因為平庸的人和企業(yè)總是懶得問一個為什么。事實上，只要善于質(zhì)問，還有什么疑難問題不能解決的呢?還有什么豐功偉績不能建樹呢？

5.要成為圣人，就要不恥下問

譚嗣同說過：“不驕方能師人之長，而自成其學(xué)。”在工作中，不懂的事情自然要請教他人。普通員工去請教別人，大都能夠虛心，但是有身份、有地位的管理者卻相反。尤其是企業(yè)的高層管理者，若是放不下架子，無法忘記自己的地位，就聽不到智者的意見，就會給公司造成一定的經(jīng)濟損失。