困擾著聯(lián)想的慣性力量

杰弗里·摩爾發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新和慣性一直以來是困擾著成熟企業(yè)的兩股力量。聯(lián)想集團不幸被慣性左右。無論是并購IBM PC，還是并購Packard Bell，在聯(lián)想都不過是一種慣性使然。聯(lián)想股票市場的表現(xiàn)也頗為耐人尋味。無論是激動人心的業(yè)績指標，還是收購Packard Bell的利好消息，都沒有能夠刺激投資者對聯(lián)想股票的信心。投資者并不會孤立地看待一個公司的業(yè)績，而是會在比較中看前景。

消費類電子的靈魂是新產(chǎn)品和新技術。強大的客戶服務，有可能成為更新?lián)Q代的重要契機，也有可能形成技術進步的重要推力。然而，無論是在新產(chǎn)品還是在新技術或軟件領域，與海爾、TCL相比，聯(lián)想取得了歷史性的進步。但是與惠普和蘋果相比，聯(lián)想?yún)s存在著明顯的短板，并沒有改變電腦組裝商的定位。

聯(lián)想收購IBM PC兩年之后，才開始有規(guī)模的并購，偏于保守?？紤]到中國公司大規(guī)模文化整合還少有成功的案例這一點，聯(lián)想的偏于保守也是可以理解的。聯(lián)想之偏于保守，不只是在并購的步伐和時間上顯現(xiàn)，更在并購的領域凸現(xiàn)。最新的并購，跟創(chuàng)新沒有太大關系。相對于惠普在技術創(chuàng)新領域的一騎絕塵，聯(lián)想?yún)s在一直延續(xù)平鋪直敘的慣性，沒有激動人心的創(chuàng)新篇章。這些收購只是低端電腦和渠道的橫向推移，還沒有見到聯(lián)想向著軟件和技術的真實起步。

一個公司的成長，在資本策略、選擇優(yōu)勢成長領域和經(jīng)營管理上，需要有一個平衡和相互推進。

一流公司通常通過并購跨越規(guī)模和資產(chǎn)組合鴻溝。一個公司的成長，在資本策略、選擇優(yōu)勢成長領域和經(jīng)營管理上，需要有一個平衡和相互推進?；萜盏男翪EO上任兩年，已經(jīng)舉幾十億美元，收購了14個公司或項目，而且多數(shù)集中于軟件和技術領域。在惠普的技術體系已經(jīng)相對完備的條件下，馬克·赫德毫不猶豫地向著科技含量高的領域邁進，并提供了不少有價值的判斷。

蘋果在喬布斯重新執(zhí)政后，同樣是通過并購有創(chuàng)新能力的小公司，而獲得寶貴的軟件技術人才。同時憑借喬布斯對于網(wǎng)絡化虛擬組織力量的深刻理解，靠著令人驚奇的產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)和設計，向各行業(yè)的一流公司的科技精英廣發(fā)英雄帖，組成強大的研發(fā)虛擬企業(yè)，聯(lián)合攻關。結果使得技術研發(fā)投入不多的公司，卻能成為技術創(chuàng)新的典范。消費類電子，依仗于產(chǎn)品和技術。而產(chǎn)品和技術的層次，取決于公司駕馭整合全球智能資源的能力。