全球化布局的決心與風(fēng)險

與兩年前"蛇吞象"的并購相比較，此次收購顯得水到渠成。2007～2008年度第一季度財報顯示，聯(lián)想在中國以外市場的贏利較上一季度上升了50%至5300萬美元。同時，聯(lián)想凈利潤達(dá)6684萬美元，是去年同期的12?8倍，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于此前分析師3200萬美元的平均預(yù)期。聯(lián)想的現(xiàn)金儲備有13億美元之多，跟當(dāng)年收購IBM PC時的捉襟見肘大有不同。

成為基礎(chǔ)的不只是短期效益指標(biāo)，還有聯(lián)想國際化的經(jīng)營團(tuán)隊和多元化的資本結(jié)構(gòu)。聯(lián)想收購IBM PC中的一大創(chuàng)新就是引入三家美國私募基金入股3?5億美元，不僅降低了財務(wù)壓力，而且實現(xiàn)了引智。私募基金收購整合的豐富經(jīng)驗，最大限度地控制了收購后的整合風(fēng)險。尤其是私募基金在董事會中的作用，常常會以獨立第三方的意見來調(diào)和"聯(lián)想系"與"IBM系"的分歧。今日之聯(lián)想，已經(jīng)不是國有股與內(nèi)部職工股一統(tǒng)天下的聯(lián)想了，而是國際資本的聯(lián)想；今日之聯(lián)想團(tuán)隊，也不是當(dāng)年柳傳志搭建的家族班子，而是國際資本主導(dǎo)下的國際化經(jīng)營團(tuán)隊。在18個核心高層主管之中，老聯(lián)想出身的只占4名。

國際資本的聯(lián)想與國際化的經(jīng)營團(tuán)隊，帶來了經(jīng)營理念與企業(yè)觀念上的變化。兩年前聯(lián)想成立20周年的慶典上，那份因收購IBM PC而產(chǎn)生的沖擊世界500強(qiáng)的激動與豪情達(dá)到了頂峰。兩年后，面對著整合IBM PC的初步成功，聯(lián)想已經(jīng)坦然立在世界500強(qiáng)的入口處，楊元慶則多了幾分清醒：進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)，并不是聯(lián)想刻意追求的目標(biāo)；聯(lián)想希望給投資人帶來豐厚的回報，給消費者帶來好的產(chǎn)品。

看來，主政聯(lián)想集團(tuán)兩年時間，使得楊元慶的視野發(fā)生了若干積極的變化。做大做強(qiáng)的規(guī)模誘惑，已經(jīng)轉(zhuǎn)變成了對好產(chǎn)品和好效益的執(zhí)著追求。從一味做大的企圖心，轉(zhuǎn)到心存投資者和消費者，表明聯(lián)想已經(jīng)越來越多地接近了現(xiàn)代公司文化。

有一種說法，聯(lián)想這次收購Packard Bell，是被宏基所逼無奈之下的選擇。如果聯(lián)想不收購Packard Bell而由宏基收購，那么聯(lián)想將失去全球老三的位置，因此聯(lián)想不得不切入Packard Bell的競購中來?；蛟S這是一個因子，但是絕不是重要的部分。Packard Bell成立于1926年，最初只不過是一家收音機(jī)制造商。70年代，該公司成為國防設(shè)備制造商Teledyne的子公司。1986年，Packard Bell被財團(tuán)收購，并轉(zhuǎn)型生產(chǎn)廉價PC。1996年，被并入NEC的個人電腦業(yè)務(wù)。2000年，NEC對該公司進(jìn)行了重組，關(guān)閉了在美國的分支機(jī)構(gòu)，全力聚焦歐洲電腦市場。最近幾年來，該公司除了消費類電腦外，也開始銷售音樂播放器、DVD播放機(jī)等產(chǎn)品，并向東歐、中東、非洲和拉丁美洲等市場擴(kuò)張。Packard Bell至今仍然保持與許多歐洲零售連鎖店的業(yè)務(wù)聯(lián)系。

聯(lián)想的發(fā)展確實需要這一塊產(chǎn)品線和供應(yīng)渠道。消費業(yè)務(wù)目前還只占聯(lián)想海外營收的20%，在很多市場，聯(lián)想的消費業(yè)務(wù)還處于空白，而市場份額前兩強(qiáng)(HP、DELL)的銷售收入中，消費業(yè)務(wù)已經(jīng)達(dá)到40%。在并購IBM個人電腦部門后，聯(lián)想就開始了在消費PC國際市場的征程，而對IBM PC部門的成功整合則加速了這一趨勢。前不久聯(lián)想集團(tuán)董事會主席楊元慶表示，加強(qiáng)消費業(yè)務(wù)仍是未來一年的重中之重。

在歐洲市場，聯(lián)想排在惠普、宏基、戴爾、東芝、富士施樂等電腦企業(yè)之后，低于全球的排名。聯(lián)想目前在歐洲市場雖然有5%的占有率，但大多數(shù)集中在商用領(lǐng)域，Packard Bell 8%的份額則幾乎都在消費領(lǐng)域。收購Packard Bell，或許是楊元慶在上空穿梭飛翔時俯瞰亞美歐大陸所形成的意向。他有理由相信，并購Packard Bell會是聯(lián)想全球化布局的豐盛晚宴。

盡管有整合IBM PC的經(jīng)驗，然而收購Packard Bell的風(fēng)險依然存在。在整合歐洲大陸的產(chǎn)品、技術(shù)、管理人員、渠道等的運(yùn)作上，亞洲公司少有成功的案例。日本的NEC敗走了，從1996年購得Packard Bell，十年時間不能使它贏利，最后不得不把一直嚴(yán)重虧損的Packard Bell以9000萬美元賤賣給了許立信。明基與TCL先后在歐洲大陸失利，他們沒有辦法在那里實現(xiàn)低成本運(yùn)營和創(chuàng)新。歐洲大陸的工會勢力特別強(qiáng)大，已經(jīng)養(yǎng)成了和尚撞鐘的慣性，改變習(xí)慣很難。原有人員怎么用，怎么走，看上去不成問題的問題，在亞洲公司那里都成了問題。這依然是聯(lián)想繞不開的問題。

究竟Packard Bell是虧損的包袱還是轉(zhuǎn)型的契機(jī)，還需要時間來證明?；蛟S正是出于如此考量，聯(lián)想CEO阿梅里奧表示："我們一直在考慮各種可能性，但這并不意味著我們一定會成功收購Packard Bell。"