（二）銜接配合的6種鏈條

那么，在政府管理工作中，究竟是怎么銜接的？都有哪些銜接配合方式呢？我們需要作一番分析，以便研究有效的改善方法和對(duì)策。

行政工作的銜接配合，主要有以下6種鏈條：

1 業(yè)務(wù)、服務(wù)流程的各環(huán)節(jié)之間銜接

政府為公民提供的許多服務(wù)，都有既定的流程。在工作流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)工作單元、各個(gè)部門之間，必須要有良好的銜接、協(xié)調(diào)、配合，否則，無論哪個(gè)環(huán)節(jié)受阻，都會(huì)影響到整個(gè)系統(tǒng)、整個(gè)流程的運(yùn)行。比如建設(shè)項(xiàng)目審批流程，涉及幾十個(gè)、上百個(gè)環(huán)節(jié)和關(guān)卡，需要幾十個(gè)、上百人簽字、蓋章，在任何一個(gè)環(huán)節(jié)被卡住，整個(gè)流程就難以進(jìn)行，每個(gè)環(huán)節(jié)的效率高低，都能影響整個(gè)流程的總效率。

2 國有產(chǎn)權(quán)的委托—代理鏈

企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，從所有者到末端執(zhí)行者之間，中間要經(jīng)過若干個(gè)委托—代理環(huán)節(jié)。企業(yè)所有者對(duì)企業(yè)產(chǎn)權(quán)的關(guān)心程度是最高的，但是他不可能什么事都自己做，需要委托中間管理層和員工來做。這樣，從所有者到執(zhí)行者之間，就存在著一級(jí)級(jí)的委托—代理環(huán)節(jié)。

政府所屬的事業(yè)單位、國企，以及政府的各項(xiàng)投資和支出，其資產(chǎn)來自公民納稅，從理論上來說，公民是國有產(chǎn)權(quán)的所有者。

但公民不可能自己來經(jīng)營這些財(cái)產(chǎn)，需要委托政府運(yùn)作，而中央政府又要委托下一級(jí)地方政府，地方政府又要委托國企和事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)人，國企和事業(yè)領(lǐng)導(dǎo)再委托中層干部，進(jìn)而再委托基層干部和員工，如此形成由上級(jí)委托下級(jí)，下級(jí)代理上級(jí)的國有產(chǎn)權(quán)委托—代理的鏈條。

這個(gè)委托—代理鏈條很長。從理論上講，每個(gè)環(huán)節(jié)上都會(huì)有損耗，代理者都會(huì)把委托者的對(duì)產(chǎn)權(quán)的關(guān)心程度降低一些。委托—代理鏈越長，總體效率就越低。

國企和事業(yè)單位的效率，之所以不如民營企業(yè)，是因?yàn)樗漠a(chǎn)權(quán)所有者是全體公民，落到末端執(zhí)行者那里，中間經(jīng)過的委托—代理鏈實(shí)在太長了，所有者對(duì)代理者的監(jiān)督太弱了。

3 指揮—執(zhí)行鏈

上級(jí)指揮，下級(jí)執(zhí)行，從中央到地方，也形成了環(huán)環(huán)相扣的指揮—執(zhí)行鏈條。顯然，這種鏈條越長、環(huán)節(jié)越多，中間損耗也越大。所以政府層級(jí)越多，國家越大，政策的落實(shí)也越難。

4 信息傳遞銜接

這是由下而上的信息采集、加工、傳遞過程，由此形成了信息鏈。政府的每一個(gè)層級(jí)，相當(dāng)于一個(gè)信息中轉(zhuǎn)站，它將所收集到的信息，經(jīng)過取舍加工后，再往上一層級(jí)傳遞。

5 人員變換銜接

一個(gè)崗位的工作由于人員的變動(dòng)，前任者與接替者之間，也有個(gè)工作銜接問題。

這種銜接的出現(xiàn)有兩種情況：

后任接任前任的工作交接(包括前任幫助后任渡過過渡期)；

出差、請(qǐng)假及短時(shí)間離開辦公室、出巡、外出辦事，由他人臨時(shí)代理本人工作的交接。

6 多人、多部門共管事項(xiàng)的銜接配合

如前所述的食品安全管理，就是由衛(wèi)生、工商、農(nóng)業(yè)、技監(jiān)、經(jīng)貿(mào)、藥監(jiān)6個(gè)部門齊抓共管的。

中國各類組織的低效率，不僅表現(xiàn)在個(gè)人不夠敬業(yè)、執(zhí)行工作不到位上，更重要的是不同崗位、不同工作單元之間的相互銜接狀態(tài)不佳，銜接配合不到位。銜接鏈條上每個(gè)環(huán)節(jié)偏差一點(diǎn)點(diǎn)，整個(gè)鏈條就可能偏差很大；每個(gè)鏈條偏差一點(diǎn)點(diǎn)，由多個(gè)鏈條組成的組織系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)性效率，就會(huì)按乘積的關(guān)系加以放大，這才導(dǎo)致中外組織的工作效率的巨大差距。希望集團(tuán)劉永行曾對(duì)比過中韓兩國的食品加工行業(yè)，并發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很讓人深思的問題：設(shè)在中韓兩國的面粉企業(yè)，設(shè)備相同，管理人員都是韓國人，但企業(yè)的勞動(dòng)效率卻有10倍到幾十倍的差距。雖然中國職工敬業(yè)精神不如韓國人，但也不至于10個(gè)人干的活，還不如一個(gè)韓國人干的活多吧？

如果以1∶25勞動(dòng)效率比例來算，韓國人一天工作8小時(shí)，中國人是8小時(shí)的1/25，就是19分鐘。我們中國企業(yè)的員工一天只干19分鐘，這顯然不符合我們的直觀感覺，但我們企業(yè)的整體效率，的確只有他們的1/25。

看來，其中另有奧妙。

就我們單個(gè)員工的勞動(dòng)效率絕不止韓國員工的1/25，也許是他們的60%或者80%，但企業(yè)整體效率的確只有他們的1/25。

這些效率損耗跑到哪里去了呢？答案是在銜接配合上消耗掉了。由于各個(gè)工作單元、各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接配合不佳，每個(gè)人差一點(diǎn)點(diǎn)，體現(xiàn)在企業(yè)整體上，或者整個(gè)社會(huì)上，就會(huì)產(chǎn)生巨大的差距。

由于銜接配合內(nèi)耗的存在，整體效率絕不是單個(gè)人效率的簡單相加的總和，并不是他們每個(gè)人做了我們1.2個(gè)人的事，10個(gè)人就相當(dāng)于我們12個(gè)人。整體效率是乘積關(guān)系，他們1個(gè)人的效率，是我們的1.2倍，10個(gè)人的效率，就是我們100個(gè)人的效率。這樣才能理解為什么他們用那么幾個(gè)人，就能辦到我們那么多人才能辦到的事，由此也能理解為什么我們每個(gè)人干的活，只比他們差一點(diǎn)點(diǎn)，但企業(yè)的整體效率卻會(huì)相差25倍。