開會大多是議事，如果老總一上來就“亮劍”了，別的人只有去附和你，如果被指責就只會挖空心思找理由分辯，議事就很難議下去。美國人羅伯特寫過一本《議事規(guī)則》，說的就是怎么開會，很值得我們去看。

我對人性化的理解是：在尊重人的前提下，以提高員工個人競爭力、培養(yǎng)其生存能力為主要內容，以職責范圍內的發(fā)揮其主觀能動性為主要形式，最終達到團隊協(xié)調、配合默契、步伐整齊，整個企業(yè)蓬勃向上的目的。

團隊的多數認同并正在執(zhí)行的規(guī)則不容隨意更改。所謂正規(guī)化就是一個組織依靠規(guī)則（尤其是程序）指導員工行為的程度。因此對少數人違規(guī)的容忍是對多數遵守規(guī)則者的打擊，這從根本上說是非人性化的。早年嚴復翻譯《自由論》時還沒有“自由”一詞，于是譯為“群己權界論”，認為自由就是群體和個人的權力界限。在企業(yè)中，華為的任正非強調對待規(guī)則需要“僵化、優(yōu)化、固化”，這很值得我們參考，所以張揚個性應在職責和崗位標準范圍內。

管理者要努力使整體大于各部分之和，還要使今天與明天相適應，相平衡。

——汪中求

三、布置不等于完成

——承上啟下重在中層中層管理干部在此用來特指企業(yè)部門經理，可簡稱為“中層”。我一向認為，企業(yè)的董事長不一定是專家，總經理也不可能在產、供、銷、人、財、物多方面專業(yè)，而中層在自己所從事的領域應該專業(yè)，時日稍長理應成為專家。下情上達，中層應從專業(yè)角度進行提煉分析，引導正確決策；上情下達，中層應從專家角度予以分解細化，指導員工執(zhí)行。所以，中層對細節(jié)應有更充分的認識，對細節(jié)管理必須起示范帶動作用。如何示范？本書結合我多年的職業(yè)經歷以及在40余家企業(yè)的推廣實踐，提出8條建議。

1對上司勸諫委婉，執(zhí)行堅決

中層對下管著一批人，但頭上仍有上司。上司也是會犯錯誤的，有些工作思路也不盡正確，作為下屬有權勸諫。但是，勸諫是有學問、有策略、有細節(jié)要求的。

首先，勸不過三。三次勸阻無效就只能執(zhí)行，即使有錯，作為決策者的上司應負責，如有條件做書面記錄更好。

其次，勸不是頂。態(tài)度硬朗但語氣委婉，最好以“我以為……是否更好”的句式，最后可以加重語氣用“您的堅持可能有您的理由，我會執(zhí)行；但請再斟酌，或許有更好的方法”等語句。千萬不要用“你怎么這樣” 、“絕對是個錯誤” 、“一定是我說的正確”之類的句式。溝通是為了解決問題、協(xié)調工作，而不是爭輸贏、斗口角。

第三，記住不要在背后嘀咕、議論。你有很大的權力，但沒有在第三方面前批評上司的權力。嗓門大并不等于有說服力。

第四，重要建議或特別提示需做一點策劃。有一年我勸我當時的老板把工廠賣了，關系重大，于是做了一次策劃。我把老板請上我的車，聲稱請客，于是開車出廠一直北行，從中山市一直開到東莞虎門大橋上才停下：“老板，請您下車，我想跟你說三句話——一是……二是……三是……就這么三句話，這就是我今天的請客?，F(xiàn)在我們上車回去找個地方吃飯?！睌的暌院螅习逡恢庇浀媚谴蔚恼勗拑热?。

2對下屬工作有威，交往有度

對下屬在工作方面是不可“哼哼哈哈”的，工作就是工作。我曾認識一位國企的書記，做人十分謙和，很得下屬愛戴，但轉任廠長之后，卻缺乏指揮能力。那時我才27歲，廠長每次都是遠遠地喊我“老汪啊”。他布置給下屬的工作，常常被當作玩笑而根本不去執(zhí)行。

工作起來，我常常被人評價為“難纏的人”，但我不在意它的褒貶。我要員工下午五點前交文案，四點半就會電話去催，五點沒交來就會告訴他我等著，六點下班了我再次打電話聲稱我繼續(xù)等，大有不按時完成任務就不吃不喝之勢。

我在清華同方做銷售中心的中層時，要求下屬做工作日志，每月外勤人員回公司集中匯報工作、參加培訓時，就把日志交到我辦公桌上，不交的就不給報賬。一百多人的日志，我不可能全部審看，但我會抽查一部分。有人以為上月抽他下月可免，我偏再次抽他，并在學習會議上做點評。有一位調皮的小伙子被我連續(xù)抽查了四次，點評了三次，后來他再也不敢應付了。全員都知道汪中求做事的態(tài)度了，糊弄是行不通的。