開會(huì)大多是議事，如果老總一上來就“亮劍”了，別的人只有去附和你，如果被指責(zé)就只會(huì)挖空心思找理由分辯，議事就很難議下去。美國人羅伯特寫過一本《議事規(guī)則》，說的就是怎么開會(huì)，很值得我們?nèi)タ础?/p>

我對(duì)人性化的理解是：在尊重人的前提下，以提高員工個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)力、培養(yǎng)其生存能力為主要內(nèi)容，以職責(zé)范圍內(nèi)的發(fā)揮其主觀能動(dòng)性為主要形式，最終達(dá)到團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)、配合默契、步伐整齊，整個(gè)企業(yè)蓬勃向上的目的。

團(tuán)隊(duì)的多數(shù)認(rèn)同并正在執(zhí)行的規(guī)則不容隨意更改。所謂正規(guī)化就是一個(gè)組織依靠規(guī)則（尤其是程序）指導(dǎo)員工行為的程度。因此對(duì)少數(shù)人違規(guī)的容忍是對(duì)多數(shù)遵守規(guī)則者的打擊，這從根本上說是非人性化的。早年嚴(yán)復(fù)翻譯《自由論》時(shí)還沒有“自由”一詞，于是譯為“群己權(quán)界論”，認(rèn)為自由就是群體和個(gè)人的權(quán)力界限。在企業(yè)中，華為的任正非強(qiáng)調(diào)對(duì)待規(guī)則需要“僵化、優(yōu)化、固化”，這很值得我們參考，所以張揚(yáng)個(gè)性應(yīng)在職責(zé)和崗位標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)。

管理者要努力使整體大于各部分之和，還要使今天與明天相適應(yīng)，相平衡。

——汪中求

三、布置不等于完成

——承上啟下重在中層中層管理干部在此用來特指企業(yè)部門經(jīng)理，可簡(jiǎn)稱為“中層”。我一向認(rèn)為，企業(yè)的董事長(zhǎng)不一定是專家，總經(jīng)理也不可能在產(chǎn)、供、銷、人、財(cái)、物多方面專業(yè)，而中層在自己所從事的領(lǐng)域應(yīng)該專業(yè)，時(shí)日稍長(zhǎng)理應(yīng)成為專家。下情上達(dá)，中層應(yīng)從專業(yè)角度進(jìn)行提煉分析，引導(dǎo)正確決策；上情下達(dá)，中層應(yīng)從專家角度予以分解細(xì)化，指導(dǎo)員工執(zhí)行。所以，中層對(duì)細(xì)節(jié)應(yīng)有更充分的認(rèn)識(shí)，對(duì)細(xì)節(jié)管理必須起示范帶動(dòng)作用。如何示范？本書結(jié)合我多年的職業(yè)經(jīng)歷以及在40余家企業(yè)的推廣實(shí)踐，提出8條建議。

1對(duì)上司勸諫委婉，執(zhí)行堅(jiān)決

中層對(duì)下管著一批人，但頭上仍有上司。上司也是會(huì)犯錯(cuò)誤的，有些工作思路也不盡正確，作為下屬有權(quán)勸諫。但是，勸諫是有學(xué)問、有策略、有細(xì)節(jié)要求的。

首先，勸不過三。三次勸阻無效就只能執(zhí)行，即使有錯(cuò)，作為決策者的上司應(yīng)負(fù)責(zé)，如有條件做書面記錄更好。

其次，勸不是頂。態(tài)度硬朗但語氣委婉，最好以“我以為……是否更好”的句式，最后可以加重語氣用“您的堅(jiān)持可能有您的理由，我會(huì)執(zhí)行；但請(qǐng)?jiān)僬遄茫蛟S有更好的方法”等語句。千萬不要用“你怎么這樣” 、“絕對(duì)是個(gè)錯(cuò)誤” 、“一定是我說的正確”之類的句式。溝通是為了解決問題、協(xié)調(diào)工作，而不是爭(zhēng)輸贏、斗口角。

第三，記住不要在背后嘀咕、議論。你有很大的權(quán)力，但沒有在第三方面前批評(píng)上司的權(quán)力。嗓門大并不等于有說服力。

第四，重要建議或特別提示需做一點(diǎn)策劃。有一年我勸我當(dāng)時(shí)的老板把工廠賣了，關(guān)系重大，于是做了一次策劃。我把老板請(qǐng)上我的車，聲稱請(qǐng)客，于是開車出廠一直北行，從中山市一直開到東莞虎門大橋上才停下：“老板，請(qǐng)您下車，我想跟你說三句話——一是……二是……三是……就這么三句話，這就是我今天的請(qǐng)客?，F(xiàn)在我們上車回去找個(gè)地方吃飯?！睌?shù)年以后，老板一直記得那次的談話內(nèi)容。

2對(duì)下屬工作有威，交往有度

對(duì)下屬在工作方面是不可“哼哼哈哈”的，工作就是工作。我曾認(rèn)識(shí)一位國企的書記，做人十分謙和，很得下屬愛戴，但轉(zhuǎn)任廠長(zhǎng)之后，卻缺乏指揮能力。那時(shí)我才27歲，廠長(zhǎng)每次都是遠(yuǎn)遠(yuǎn)地喊我“老汪啊”。他布置給下屬的工作，常常被當(dāng)作玩笑而根本不去執(zhí)行。

工作起來，我常常被人評(píng)價(jià)為“難纏的人”，但我不在意它的褒貶。我要員工下午五點(diǎn)前交文案，四點(diǎn)半就會(huì)電話去催，五點(diǎn)沒交來就會(huì)告訴他我等著，六點(diǎn)下班了我再次打電話聲稱我繼續(xù)等，大有不按時(shí)完成任務(wù)就不吃不喝之勢(shì)。

我在清華同方做銷售中心的中層時(shí)，要求下屬做工作日志，每月外勤人員回公司集中匯報(bào)工作、參加培訓(xùn)時(shí)，就把日志交到我辦公桌上，不交的就不給報(bào)賬。一百多人的日志，我不可能全部審看，但我會(huì)抽查一部分。有人以為上月抽他下月可免，我偏再次抽他，并在學(xué)習(xí)會(huì)議上做點(diǎn)評(píng)。有一位調(diào)皮的小伙子被我連續(xù)抽查了四次，點(diǎn)評(píng)了三次，后來他再也不敢應(yīng)付了。全員都知道汪中求做事的態(tài)度了，糊弄是行不通的。