近些年，我考察研究了一些美國的優(yōu)秀企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們也崇尚"師帶徒"的人才培養(yǎng)方式。在美國DELL公司，董事會主席麥克·戴爾和總裁兼CEO凱文·羅林，經(jīng)常會在公司"最具潛力領(lǐng)導(dǎo)者"培訓項目中客串幾天講師，公司將這樣的課程叫做："領(lǐng)袖教領(lǐng)袖"(leaders teaching leaders)。在百事可樂公司對未來高級經(jīng)營管理者的培訓中，公司的主席兼CEO斯蒂夫·雷蒙德更是全程參與，"手把手"地教。著名的投資銀行瑞銀集團(UBS)實行了一種"逐級指導(dǎo)制度"。由集團級別最高的10名成員組成集團執(zhí)行委員會(GEB)，他們之后的60位成員組成集團管理委員會(GMB)，GEB的成員做GMB成員的導(dǎo)師；同時，GMB的成員又是更下一層成員的導(dǎo)師，依次下推。無論是GEB還是GMB，都對指導(dǎo)非常積極和熱誠，指導(dǎo)內(nèi)容主要是業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)方法。

獲得2005年度CCTV經(jīng)濟人物大獎的中星微電子有限公司董事長鄧中翰在用人機制上有著自己獨特的經(jīng)驗。創(chuàng)業(yè)伊始，國內(nèi)芯片設(shè)計制造等各方面都缺乏合適的人才，怎么辦？光靠美國硅谷的海歸人才當然不現(xiàn)實，于是大量招收本土可培養(yǎng)人才，然后讓有經(jīng)驗、有技術(shù)的海歸人才帶，形成了一種很好的"傳、幫、帶"的人才培養(yǎng)模式。公司發(fā)展數(shù)年來，基本上沿用了這種老人帶新人的傳幫帶機制，保持著公司10%的海歸人才、90%本土人才這樣一種人才配置結(jié)構(gòu)。這些"土洋結(jié)合"的人才群體使中星微公司成為我國第一個制造中國芯片的企業(yè)，并在短短的6年間，從一個小小的企業(yè)一躍成為納斯達克的新貴。

在大多數(shù)人的觀念里，培養(yǎng)組織領(lǐng)導(dǎo)者的角色應(yīng)該由大學教授們來扮演才對。美國某機構(gòu)從1983年以來，就一直對美國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者培訓項目進行調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)，把自己的執(zhí)行官當作未來領(lǐng)導(dǎo)者培訓項目授課老師的公司，比例不斷上升，有95%的公司表示，"領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)學習法"(leader-led learning)的培訓方式在公司培訓中的重要性在增加。調(diào)查還顯示，在企業(yè)管理人員培訓中，最受歡迎的培訓方法就是"領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)學習法"，排第二和第三位的是"行動學習法"(action learning)和"管理者訓練法"(executive coaching)，總之，都與教授們無關(guān)。

中國幾千年的文明，有自己特殊的傳承方法，身懷技藝的人招收學徒工，讓他們一邊工作一邊學習，而上面提到的這些跨國企業(yè)巨頭采用的培訓模式，儼然是我們"師傅帶徒弟"的外國版本。

骨干自覺地、系統(tǒng)地在實踐中進行傳、幫、帶，是培養(yǎng)下屬最好的方法。重視言傳身教也是中國傳統(tǒng)教育思想的精華。我國古代教育特別強調(diào)言傳身教。有兩個形象的說法。一個是"從游說"，即老師或長者像一條大魚，學生就像跟在其身后的一群小魚，大魚在前面游，小魚在后面跟，跟著跟著就學會游水了；另一個是"泡菜說"，即優(yōu)秀人才周圍會形成一個良好氛圍，學生在這種氛圍中學習生活，潛移默化地受到多方面影響，時間久了，學識、氣質(zhì)便會發(fā)生明顯變化，就像泡菜壇子里的泡菜一樣。這兩個比喻講的實際上是同一道理。

在企業(yè)的傳幫帶中，中國企業(yè)近年來探索建立的"新員工指導(dǎo)員制度"是種很好的嘗試。

所謂"新員工指導(dǎo)員制度"，就是把新員工的培養(yǎng)制度化，是新形勢下更高層面上的"師傅帶徒弟"。

"新員工指導(dǎo)員制度"把員工的培養(yǎng)與指導(dǎo)員的績效考核密切掛鉤，將下屬培養(yǎng)作為主管人員的考核評估要項之一，增添了中層干部在這方面的責任，使其在日常管理工作中主動承擔指導(dǎo)下屬、培養(yǎng)能力的工作。通過主管對下屬的持續(xù)指導(dǎo)，并以類似師徒制的運作方式，要求主管將自己的一身功夫與經(jīng)驗傳授給下屬，并不斷地從旁提點與扶持，這是企業(yè)得以持續(xù)傳承文化與經(jīng)營理念的關(guān)鍵之一。企業(yè)中的每個成員都是這樣被帶大的，持續(xù)指導(dǎo)也就變成代代相傳的習慣，使每個人自然而然地去做，不會質(zhì)疑為什么要花那么多心力培養(yǎng)下屬，干嗎要栽培下屬來威脅自己的地位，以及這樣做對自己有什么好處等問題。