近些年，我考察研究了一些美國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們也崇尚"師帶徒"的人才培養(yǎng)方式。在美國(guó)DELL公司，董事會(huì)主席麥克·戴爾和總裁兼CEO凱文·羅林，經(jīng)常會(huì)在公司"最具潛力領(lǐng)導(dǎo)者"培訓(xùn)項(xiàng)目中客串幾天講師，公司將這樣的課程叫做："領(lǐng)袖教領(lǐng)袖"(leaders teaching leaders)。在百事可樂(lè)公司對(duì)未來(lái)高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者的培訓(xùn)中，公司的主席兼CEO斯蒂夫·雷蒙德更是全程參與，"手把手"地教。著名的投資銀行瑞銀集團(tuán)(UBS)實(shí)行了一種"逐級(jí)指導(dǎo)制度"。由集團(tuán)級(jí)別最高的10名成員組成集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)(GEB)，他們之后的60位成員組成集團(tuán)管理委員會(huì)(GMB)，GEB的成員做GMB成員的導(dǎo)師；同時(shí)，GMB的成員又是更下一層成員的導(dǎo)師，依次下推。無(wú)論是GEB還是GMB，都對(duì)指導(dǎo)非常積極和熱誠(chéng)，指導(dǎo)內(nèi)容主要是業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)方法。

獲得2005年度CCTV經(jīng)濟(jì)人物大獎(jiǎng)的中星微電子有限公司董事長(zhǎng)鄧中翰在用人機(jī)制上有著自己獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)。創(chuàng)業(yè)伊始，國(guó)內(nèi)芯片設(shè)計(jì)制造等各方面都缺乏合適的人才，怎么辦？光靠美國(guó)硅谷的海歸人才當(dāng)然不現(xiàn)實(shí)，于是大量招收本土可培養(yǎng)人才，然后讓有經(jīng)驗(yàn)、有技術(shù)的海歸人才帶，形成了一種很好的"傳、幫、帶"的人才培養(yǎng)模式。公司發(fā)展數(shù)年來(lái)，基本上沿用了這種老人帶新人的傳幫帶機(jī)制，保持著公司10%的海歸人才、90%本土人才這樣一種人才配置結(jié)構(gòu)。這些"土洋結(jié)合"的人才群體使中星微公司成為我國(guó)第一個(gè)制造中國(guó)芯片的企業(yè)，并在短短的6年間，從一個(gè)小小的企業(yè)一躍成為納斯達(dá)克的新貴。

在大多數(shù)人的觀念里，培養(yǎng)組織領(lǐng)導(dǎo)者的角色應(yīng)該由大學(xué)教授們來(lái)扮演才對(duì)。美國(guó)某機(jī)構(gòu)從1983年以來(lái)，就一直對(duì)美國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)，把自己的執(zhí)行官當(dāng)作未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)項(xiàng)目授課老師的公司，比例不斷上升，有95%的公司表示，"領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)學(xué)習(xí)法"(leader-led learning)的培訓(xùn)方式在公司培訓(xùn)中的重要性在增加。調(diào)查還顯示，在企業(yè)管理人員培訓(xùn)中，最受歡迎的培訓(xùn)方法就是"領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)學(xué)習(xí)法"，排第二和第三位的是"行動(dòng)學(xué)習(xí)法"(action learning)和"管理者訓(xùn)練法"(executive coaching)，總之，都與教授們無(wú)關(guān)。

中國(guó)幾千年的文明，有自己特殊的傳承方法，身懷技藝的人招收學(xué)徒工，讓他們一邊工作一邊學(xué)習(xí)，而上面提到的這些跨國(guó)企業(yè)巨頭采用的培訓(xùn)模式，儼然是我們"師傅帶徒弟"的外國(guó)版本。

骨干自覺(jué)地、系統(tǒng)地在實(shí)踐中進(jìn)行傳、幫、帶，是培養(yǎng)下屬最好的方法。重視言傳身教也是中國(guó)傳統(tǒng)教育思想的精華。我國(guó)古代教育特別強(qiáng)調(diào)言傳身教。有兩個(gè)形象的說(shuō)法。一個(gè)是"從游說(shuō)"，即老師或長(zhǎng)者像一條大魚(yú)，學(xué)生就像跟在其身后的一群小魚(yú)，大魚(yú)在前面游，小魚(yú)在后面跟，跟著跟著就學(xué)會(huì)游水了；另一個(gè)是"泡菜說(shuō)"，即優(yōu)秀人才周圍會(huì)形成一個(gè)良好氛圍，學(xué)生在這種氛圍中學(xué)習(xí)生活，潛移默化地受到多方面影響，時(shí)間久了，學(xué)識(shí)、氣質(zhì)便會(huì)發(fā)生明顯變化，就像泡菜壇子里的泡菜一樣。這兩個(gè)比喻講的實(shí)際上是同一道理。

在企業(yè)的傳幫帶中，中國(guó)企業(yè)近年來(lái)探索建立的"新員工指導(dǎo)員制度"是種很好的嘗試。

所謂"新員工指導(dǎo)員制度"，就是把新員工的培養(yǎng)制度化，是新形勢(shì)下更高層面上的"師傅帶徒弟"。

"新員工指導(dǎo)員制度"把員工的培養(yǎng)與指導(dǎo)員的績(jī)效考核密切掛鉤，將下屬培養(yǎng)作為主管人員的考核評(píng)估要項(xiàng)之一，增添了中層干部在這方面的責(zé)任，使其在日常管理工作中主動(dòng)承擔(dān)指導(dǎo)下屬、培養(yǎng)能力的工作。通過(guò)主管對(duì)下屬的持續(xù)指導(dǎo)，并以類似師徒制的運(yùn)作方式，要求主管將自己的一身功夫與經(jīng)驗(yàn)傳授給下屬，并不斷地從旁提點(diǎn)與扶持，這是企業(yè)得以持續(xù)傳承文化與經(jīng)營(yíng)理念的關(guān)鍵之一。企業(yè)中的每個(gè)成員都是這樣被帶大的，持續(xù)指導(dǎo)也就變成代代相傳的習(xí)慣，使每個(gè)人自然而然地去做，不會(huì)質(zhì)疑為什么要花那么多心力培養(yǎng)下屬，干嗎要栽培下屬來(lái)威脅自己的地位，以及這樣做對(duì)自己有什么好處等問(wèn)題。