里根說，人要對自己的過失負責；總統(tǒng)要敢于對這個國家的過失負責。

承擔責任既是組織的要求，也是崗位的要求。選拔、培養(yǎng)和造就組織的領導力量，就是選拔、培養(yǎng)和造就一批能夠履行崗位職責、承擔崗位義務，能夠達成組織使命和目標的主要力量。

在人類組織層級構建中，每個崗位的權利與義務都是對等的。接受了某種授權，就表示同時也承擔起與這種權利相對應的責任。在組織中我們經常說到的按級負責，其實就是按權利與義務對等的原則負責。

從管理角度看，企業(yè)中人人是管理者，人人是骨干。在享有薪酬、勞保等待遇的同時，你應該通過付出勞動、智慧為組織創(chuàng)造價值--這是另一種意義上的權利與義務對等。

有些公司經理人總抱怨老板不授權、無法管理員工、無法施展自己的雄才大略，可是當遇到麻煩的時候，他們會把問題往老板那里一交："您看怎么辦？"把責任推給老板一走了之。其實，老板需要的是能夠在關鍵時刻堵槍眼的人，能夠為火燒眉毛的事情救火的消防隊員。如果一遇到麻煩就先想到該如何開脫自己的責任，而不是想著如何盡自己的力量挽回損失，那么，企業(yè)出錢聘你干什么？你憑什么有發(fā)展空間？權利與責任是成正比的，能擔多大責任就能夠擁有多大的權利。如果沒有一顆勇于擔負責任的心，最好也不要對權利、事業(yè)產生多大的期待，因為，權利是給那些愿意并且敢于對后果負責的人準備的。

不能承擔個人責任是骨干常犯的錯誤。如果每位領導、骨干在工作中都能夠認識到，下屬工作沒做好是自己的錯，大家能力素質上不去是自己的錯，計劃任務不達標是自己的錯，那么，這樣的領導、骨干肯定會創(chuàng)造出優(yōu)秀業(yè)績。因為，下屬出錯也是領導、骨干的責任，自己沒重視或交代不清，督促不嚴，檢查不及時，落實不到位，所以下級會出錯，工作才會受損失。既然是我們自己的錯誤和責任，今后就要在培養(yǎng)下屬上更花些氣力，在工作的各個環(huán)節(jié)上更嚴格要求，在督促檢查上更認真細致，那么，下屬自然會逐步成長起來，組織的事業(yè)也就會更加興旺起來。

2004年12月17日，伊利爆發(fā)了自成立以來的最大危機，董事長鄭俊懷以及其他高管共5名人員被檢察院以涉嫌挪用公款為由刑事拘留，隨后又被正式逮捕。一時間，公司上下人心惶惶，社會各界謠言四起。滿城風雨的危急時刻，在公司內外樹立起極大威望的潘剛臨危受命，被寄予率領公司化危機為機遇的厚望。潘剛以其特有的穩(wěn)健縝密風格，全面推行精確管理，加大資源整合力度，強化信息披露透明制度，高度重視贏利能力，主動承擔社會責任，迅速增強了公司員工、投資者與輿論的向心力，率領伊利集團在2005年前三季度銷售收入就已經超越2004年全年水平，贏利能力大幅提升；而其主持通過的一攬子十多億元的投資計劃更是令業(yè)內外驚嘆不已。他領導公司進入了又一輪發(fā)展的黃金時代。最終，危機順利渡過，在隨后的股東大會董事候選人表決中，潘剛以罕見的全票當選董事，進而全票當選為董事長。這標志著中國乳業(yè)龍頭企業(yè)一個新時代的開始。

回首10多年的征戰(zhàn)歷程，潘剛說："伊利給了我太好的平臺，我?guī)缀趺磕暧右粋€挑戰(zhàn)，苦的、累的、未知的，什么都干過。自己的成長伴隨著企業(yè)的成長，走過一路風雨，經受了極大的鍛煉，這是非常寶貴的經歷。"對于任何一個新業(yè)務、新機會，潘剛之前的充分準備讓他的每一步都走得穩(wěn)健扎實。依托伊利的平臺，潘剛靠自己的悟性和努力走到今天。14年間，他從質檢員、車間主任、分公司董事長、經理、總裁，一直做到董事長。從基層到中層，從中層到高層，從液態(tài)奶到礦泉水、冰淇淋……潘剛不停地接受挑戰(zhàn)。

潘剛的成功，對骨干沒有大小之分、只有層級區(qū)別做出了一個最好的詮釋。

二、英雄本色--做個能承擔責任的人

在軍隊中有個很特殊的職務，在士兵序列中，他是最高級別的"士兵"；在指揮官序列中，他又是最低級別的"官"，所以，被喻為"兵頭將尾"。