勇于承擔(dān)--做組織大廈的承重墻

有管理者問，骨干怎樣承擔(dān)責(zé)任？

我想起幾十年前連隊指導(dǎo)員對我們這些新任骨干的一席話：骨干就要發(fā)揮骨干的作用。關(guān)鍵時刻要能夠像黃繼光那樣，敢于舍身堵槍眼。

指導(dǎo)員問：你們能嗎？

我以為，骨干要"日常工作能看出來，關(guān)鍵時刻能站出來，利益面前能讓出來，危險關(guān)頭能豁出來"。

在解放軍中有句話，叫"革命戰(zhàn)士是塊磚，哪里需要哪里搬"。每個人在組織中都如同蓋房子的一塊磚。組織需要把它放到地下，它就要能夠承受各種重負(fù)；組織需要把它放到房頂，它就要能夠遮風(fēng)擋雨。

20世紀(jì)60年代初，中國有首非?；鸨┑母瑁?/p>

毛主席的戰(zhàn)士最聽黨的話，

哪里需要到哪里去，

哪里艱苦哪安家。

祖國要我守邊卡，

扛起槍桿我就走，

打起背包就出發(fā)。

嘿……

從組織的層級構(gòu)建角度看，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)意味著承擔(dān)責(zé)任。組織管理，就有權(quán)力和利益的劃分。但世界上所有組織之所以賦予管理者權(quán)力，都是為了維護管理者所在崗位的職責(zé)。沒有了職責(zé)，就不可能有權(quán)力。對管理者、骨干的最低要求是，能夠按照崗位所賦予的權(quán)利，擔(dān)負(fù)起與之相對應(yīng)的責(zé)任，也就是權(quán)利與責(zé)任(義務(wù))的對等。如果做不到這點，就不具備基本的履職條件。一個優(yōu)秀的管理者、骨干，不僅能夠履行與自己崗位相應(yīng)的責(zé)任義務(wù)，而且為了組織的利益，還能夠超越自己崗位，擔(dān)負(fù)起更多的責(zé)任。

組織需要能夠正確履職的骨干，更需要在關(guān)鍵時刻、關(guān)鍵場合能夠為了組織的利益承擔(dān)更大責(zé)任的優(yōu)秀骨干。

一個優(yōu)秀的骨干，會在更高層面上得到組織的認(rèn)同。不能負(fù)責(zé)的人做不了骨干。

這是職責(zé)使然。這就是我所理解的承擔(dān)責(zé)任。

一、天下興亡我有責(zé)--接受權(quán)力，承擔(dān)責(zé)任

在軍隊中，一個集團軍軍長要為本集團軍作戰(zhàn)的勝利與失敗負(fù)全責(zé)。不可能出現(xiàn)勝利了是集團軍軍長指揮得好，而失敗了是由于某個野戰(zhàn)師作戰(zhàn)不利負(fù)全責(zé)的現(xiàn)象。

在軍隊二十幾年職業(yè)生涯中，作為下級，我喜歡這樣的上級：當(dāng)受領(lǐng)任務(wù)后，下級對能否實現(xiàn)任務(wù)要求、在執(zhí)行中會出現(xiàn)什么意外的情況往往心中無底，他需要領(lǐng)導(dǎo)、上級為自己撐腰。每當(dāng)這個時候，我希望上級能夠站出來為我做主、打氣："你大膽去干，出了成績是你的，出了問題由我負(fù)責(zé)。"作為上級，我喜歡這樣的下級：受領(lǐng)任務(wù)后不論有什么困難都自己去克服，只向我報告結(jié)果，不給我找麻煩。

顯然，一個不能承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的人是不合格的領(lǐng)導(dǎo)；一個不能獨立履行職責(zé)的骨干是不稱職的骨干。

里根是美國第49、第50屆總統(tǒng)，年輕時曾做過好萊塢電影演員。2004年，里根當(dāng)選《時代周刊》評選的美國歷史上最偉大的5位總統(tǒng)之一。里根在總統(tǒng)任職期內(nèi)一方面對內(nèi)積極推行經(jīng)濟復(fù)興計劃，主張縮減政府規(guī)模和權(quán)力，減少稅收，降低通貨膨脹率和削減社會福利。這個政策的提出使美國經(jīng)濟連續(xù)8年快速增長。另一方面，在國際問題上，他提出戰(zhàn)略防御計劃，對蘇聯(lián)采取強硬政策，于1987年12月8日簽署了徹底銷毀和禁止兩國中程導(dǎo)彈條約。條約的簽署，對結(jié)束"二戰(zhàn)"后長達(dá)40年的冷戰(zhàn)局面起到了重要作用。

有人問里根，你為什么能當(dāng)總統(tǒng),而且當(dāng)?shù)眠€挺好？

里根沒有正面回答，而是講了自己11歲時的一個故事。一次，他在踢足球時踢碎了鄰居家的玻璃窗，人家索賠12.5美元。闖了禍的里根向父親認(rèn)錯后，父親讓他對自己的過失負(fù)責(zé)?？衫锔鶝]錢，父親說："錢我可以先借給你，但一年后要還我。"在隨后的半年時間里，里根靠打工掙錢，終于還清了父親當(dāng)時借給他的12.5美元。