能打勝仗--捍衛(wèi)組織的命脈

記得在新兵連訓練的三個月中，班長、排長為了讓我們這些"新兵蛋子"能夠刻苦訓練，總在不斷問我們：軍隊是干什么的？我們也要反復回答：報告，軍隊是打仗的。能打勝仗是硬道理。

我現(xiàn)在也經(jīng)常問企業(yè)家和企業(yè)骨干，企業(yè)是干什么的？大約300年前，英國第一部商法中很明確地回答了這個問題：公司是個以贏利為目標的組織。(Company is an organisation with the main purpose of seeking profit.)

通俗地說，企業(yè)是賺錢的，利潤是企業(yè)的命脈。

作為競爭性組織，企業(yè)與軍隊有相似的地方。一個沒有效益、不能贏利的企業(yè)便失去了在市場中生存的權力；一個沒有效益、不能贏利的企業(yè)會失去員工。同樣，在企業(yè)中，要想成為骨干并最終獲得認同，只有為這個組織創(chuàng)造效益--這也是建立企業(yè)這種組織的目的所在。

所有人都應該認識到，企業(yè)的命脈是利潤。為股東創(chuàng)造利潤，讓公司可持續(xù)發(fā)展，是所有骨干的首要責任。只有創(chuàng)造利潤，企業(yè)才能通過多繳納稅額，為社會服務；通過增加收入，為員工服務；通過好的產(chǎn)品，為消費者服務。

我常聽一些已入職場多年，甚至已經(jīng)成為骨干的朋友講，職場政治復雜，人心險惡。有些人甚至為此背負上沉重的精神負擔。其實，市場經(jīng)濟相較于其他經(jīng)濟體系，是一種原則簡單的經(jīng)濟模式，攙雜進過多的人事復雜因素，其歷史由來已久，原因復雜深邃，無可究解，但肯定不是市場經(jīng)濟本身的特質，是外界強加的。所以，我勸那些有職場恐懼癥、自閉癥的朋友：你簡單了，這個世界也就簡單了。如果他們問：如何使其簡單呢？那么，就要從企業(yè)組織的目的分析，明白企業(yè)是干什么的，明白你自己是干什么的。

我曾去一家位于河北的企業(yè)調研。發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的《員工守則》上明確寫到：企業(yè)不是幼兒園，不是社會固體，不是福利院，不是角斗場。企業(yè)是創(chuàng)造財富的地方，是工作的圣殿。每個員工進入企業(yè)要像進入圣殿一樣虔誠，要精力集中、專心致志地工作，全身心地投入。

明白了企業(yè)是干什么的，牢記住企業(yè)的命脈是什么，在這個目標下，你只要能夠為企業(yè)創(chuàng)造實實在在的效益，其他自然就簡單了。

1988年，楊元慶進入聯(lián)想。1994年，作為微機事業(yè)部總經(jīng)理的楊元慶使聯(lián)想電腦銷售躋身中國市場三甲；1996年，聯(lián)想電腦位居中國臺式機市場第一名，楊元慶晉升聯(lián)想集團副總裁；2000年，聯(lián)想PC的市場份額高達30%，市值達到最高峰，在互聯(lián)網(wǎng)的光環(huán)下，公司配股輕松融到了十幾億港幣；2001年，楊元慶出任聯(lián)想集團CEO。就是在這個時候，56歲的柳傳志急流勇退，放手讓楊元慶去打造"高科技的、服務的、國際化的聯(lián)想"。按照這個戰(zhàn)略，2002年，聯(lián)想并購了IBM的PC事業(yè)部，使聯(lián)想一舉進入世界PC的前三強。楊元慶成為聯(lián)想董事局主席，正式全面接過了聯(lián)想的大旗。

楊元慶的成長之路，是對骨干如何成長、成功的最好詮釋。

一、賺錢才是硬道理--讓業(yè)績說話

我常常思考：解放軍誕生之初，環(huán)境十分險惡，競爭對手十分強大，但為什么能夠用不到20年的時間就戰(zhàn)勝了所有強大對手，改變中國并影響了世界呢？為什么這個組織始終不缺能征善戰(zhàn)、領軍打仗的將帥呢？答案只有一個：解放軍始終把"堅定正確的政治方向"擺在考核人才的首位。這個"堅定正確的政治方向"，是通過在艱苦卓絕的戰(zhàn)爭實踐中考驗、摔打、鍛煉干部而確定出來的。所以，政治過硬是打勝仗的思想前提，把能打勝仗作為考核干部的基本原則，則是激烈殘酷的戰(zhàn)爭環(huán)境所決定的。

我所在的部隊有位特別富有傳奇色彩的全國戰(zhàn)斗英雄。據(jù)說，1948年，部隊攻打山西太原，攻城任務交給了我們這支部隊。攻城前，師長在戰(zhàn)前動員中對首批攻城突擊隊的戰(zhàn)士說，誰第一個登上城墻，誰就當連長。戰(zhàn)斗打響后，發(fā)起沖鋒。我們這位離休的副軍長，當時作為一名突擊隊員膽怯了。營長拿槍抵著他的腦門，嚇唬他：再不沖鋒就執(zhí)行戰(zhàn)場紀律。他一閉眼就沖了出去，成為第一個登上太原城的英雄。

當然，他真的當上了連長。

年輕時，我十分羨慕解放軍的創(chuàng)始將領們，十幾二十歲就是師長、軍長、軍團長了。尤其是當我看他們的傳記時，常常激動不已。隨著自己閱歷的增長，我逐漸認識到，前輩軍人們能夠很快成長并有權力和能力指揮千軍萬馬，除去機會外，一個很重要的原因是，在整個戰(zhàn)爭年代，解放軍把能打勝仗作為衡量、考評干部的首要條件，而那些年紀輕輕的將領們，都是抓住了"戰(zhàn)爭機遇"，迅速在同輩中脫穎而出的能征善戰(zhàn)者。

在競爭激烈的今天，市場也同樣要求我們在實際工作中體現(xiàn)自己企業(yè)"堅定正確的政治方向"--賺錢才是硬道理，對于正為"生存問題"而苦惱的企業(yè)來說尤其重要。

有這樣一個創(chuàng)業(yè)的故事：

一個企業(yè)有兩位非常能干的業(yè)務骨干--小張和小楊。董事長想在兩人中間選一個作為接班人，但一直拿不定主意。為考驗他們的能力，兩人分別被賦予新建兩家地區(qū)分公司的任務。

小張以人品好見長。他想，企業(yè)做大，首先必須有一支優(yōu)秀的員工隊伍；有了優(yōu)秀的員工隊伍，再加上先進的企業(yè)管理制度，所有員工都能各司其職，這樣，就可以推動企業(yè)朝著既定目標邁進。

小楊以能干見長。他想，企業(yè)最終必須靠業(yè)績說話，而良好的業(yè)績首先必須有良好的銷售。于是，他通過分析客戶需求制訂銷售計劃，又通過銷售結果分析客戶需求的變化，反饋總公司，使得總公司開發(fā)生產(chǎn)出更符合顧客需要的產(chǎn)品。他也設立了一套很好的激勵制度，重獎當月為銷售做出重大貢獻的員工。

一年過去了，兩家新建公司的財務報表擺在總公司領導面前：小張公司的業(yè)績只是小楊公司的1/3。小張大惑不解：自己花了這么多精力、金錢帶的隊伍，業(yè)績怎么就不如小楊公司呢？