組織和家庭一樣，也需要尋找到認同"自己這個組織"的人。麥當勞人對麥當勞文化有一句非常形象的比喻：只有把血液變成番茄醬顏色才是真正的麥當勞人；有藍色巨人稱號的IBM企業(yè)文化更有意思：不管你原來的血液是什么顏色，進入IBM，都要變成藍色。

世界上任何組織都在尋找"志同道合"的同路人。

美國西點軍校的學員選拔制度很嚴格：凡提出申請入學的美國青年，必須有兩名以上美國國會議員或現(xiàn)任將軍推薦。這從信譽角度保證了學員對國家的忠誠。很長時間內(nèi)，我都是以批判眼光來看待這種選拔制度的。一是奇怪怎么美國軍隊也"政審"？二是認為，這是美國政府和軍隊對普通人進入這所世界著名軍校的權利的剝奪。實際上，這很類似于中國征兵中的政治審查。在我的軍旅生涯中，有過一次接兵經(jīng)歷。大約是20世紀80年代初，我作為所在野戰(zhàn)軍赴四川地區(qū)接兵團的軍官到四川接新兵。對選送的新兵所做的第一件事就是政治審查，簡稱"政審"。政治審查很明確，有犯罪前科的、學校表現(xiàn)不好的以及家中直系親屬正在服刑的，都不能進入部隊。為保證政審的準確有效，接兵的軍官在最后定兵前還要去家訪。

從經(jīng)濟學角度看，一個人的能力、智商以及教育背景與這個人所取得的成就、財富沒有太大關系。一個人成就的大小和財富的多寡，主要與這個人在什么地方從事什么行業(yè)，以及在組織中處于什么位置有根本關系。這個組織既可以是別人打造的既有組織，也可能是自己打造的新興組織。

組織是組織與成員共同生存、發(fā)展的平臺，組織是組織成員制度共守、利益共享、風險共擔的大家庭，組織也應該是所學校。管理之父德魯克在《公司的概念》一書中談到了組織的功用，他認為，組織在于使平凡的人做出不平凡的事業(yè)。

在一個競爭的市場中，所有人面臨著一個共同的問題：組織如何找到并鍛造自己的人才隊伍；骨干如何找到能夠施展人生抱負的組織。

有這樣一個故事：

一位父親想勘驗一下自己3個女兒的責任心。他坐在客廳，把家里的笤帚放倒在客廳門口，然后，他先叫大女兒。大女兒答應著走過來，看到地上的笤帚，似乎有些猶豫，但還是跨越而過，來到父親身邊。父親搖搖頭，又叫二女兒。二女兒過來時被笤帚絆了一下，也照樣跨過去。叫到三女兒，她看見倒了的笤帚，猶豫了一下，也沒有管。3個女兒問父親到底有什么事。父親嘆了口氣說：我想讓你們看看媽媽是怎么做的。于是他喊在廚房里的妻子過來。妻子一邊答應著走過來，一邊順手彎腰扶起笤帚。父親對女兒們說：看看你們的媽媽，她才沒把自己當外人。

當一個人真正把自己當成主人的時候，家里還有哪件事情不是自己分內(nèi)的事情呢？做自己分內(nèi)的事情還需不需要有人提示、監(jiān)督呢？這就是責任心、責任感，也就是誠敬態(tài)度的具體體現(xiàn)。責任意識與敬業(yè)精神是一個人最重要的素質(zhì)，也決定了一個人事業(yè)的發(fā)展趨勢。李嘉誠說過，用人最主要是看其責任心和忠誠可靠程度，對于這樣的員工，企業(yè)將會給他最大的發(fā)展機會。

對骨干來說，如何認同組織？從組織角度來說，如何讓骨干認同組織？這是我們今天面臨的現(xiàn)實和困惑。

企業(yè)中的不同人員，按照對組織信仰認同程度的不同，可以分為三個層次。

第一個層面是松散層。處于這一層面的員工，一般而言，是初入組織的員工。他們主要是因為企業(yè)的氛圍、待遇、地位而來到企業(yè)。在他們內(nèi)心深處并不堅定地認同企業(yè)的信仰，當然，一般情況下他們也不會違反信仰。但是，當出現(xiàn)困境的時候，他們是最可能離開企業(yè)的，他們也是最可能不按照企業(yè)價值評價體系去進行判斷的。在企業(yè)發(fā)展的過程中，他們會出現(xiàn)不斷的淘汰和補充現(xiàn)象。

第二個層面是緊密層。處于這一層面的員工，他們認同企業(yè)的信仰，愿意為企業(yè)信仰而秉持操守，能夠為企業(yè)的發(fā)展而努力。他們是企業(yè)的骨干。