解放軍是有史以來最偉大、最成功，也是最現(xiàn)代化、職業(yè)化的組織。沒有人會(huì)認(rèn)為，這支軍隊(duì)是"我的"。

那么，在企業(yè)中呢？

這涉及組織中的一個(gè)核心問題：在組織中究竟應(yīng)該向誰負(fù)責(zé)？要搞清楚這個(gè)問題，首先要明白，組織中的權(quán)力是誰賦予的？賦予了誰？被譽(yù)為"組織理論之父"的人類古典管理理論奠基者之一的馬克斯·韋伯在《社會(huì)組織和經(jīng)濟(jì)組織理論》中厘清了組織管理中的這個(gè)命題。韋伯認(rèn)為：權(quán)力賦予職位，而非個(gè)人。組織把這個(gè)具體位置人格化，并賦予它角色以及與這個(gè)角色相對(duì)應(yīng)的權(quán)力。其次要明白，你在組織中所處的位置。管理學(xué)家德魯克曾指出，"工作必須由員工完成--從純粹的非技術(shù)性員工到藝術(shù)家，從推車的工人到執(zhí)行副總裁都是員工"。

既然我們都是員工，從這個(gè)意義上說，我們都要服從上級(jí)的指揮。

在一個(gè)組織中，各個(gè)崗位的人員是各司其職的。對(duì)中層骨干來說，他是領(lǐng)導(dǎo)的下屬；當(dāng)他面對(duì)自己的下屬時(shí)，他又是領(lǐng)導(dǎo)。所以，他所扮演的實(shí)際崗位角色，由他所處的位置而決定。

這是我們今天的大位置。

在我們的企業(yè)中往往有個(gè)很模糊的認(rèn)識(shí)：企業(yè)到底屬于誰？我們習(xí)慣說員工是企業(yè)的主人，并樂于在這種思維下工作。實(shí)際上，這是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)組織的一種誤讀。企業(yè)是依法成立的一種經(jīng)濟(jì)組織。按照法律，這個(gè)組織屬于企業(yè)的投資者和股東。員工與企業(yè)的關(guān)系，是在《勞動(dòng)法》框架內(nèi)的一種雇傭關(guān)系。擺正位置，首先需要明白，在企業(yè)中，無論普通員工還是中高層管理者，大家都是企業(yè)的雇員，是通過勞動(dòng)合同這種契約與企業(yè)形成了雇傭關(guān)系。

在管理理論的發(fā)展史上，對(duì)這個(gè)問題的解答是管理從總結(jié)經(jīng)驗(yàn)到確立理論體系的分水嶺，是個(gè)里程碑。權(quán)力既然屬于組織而非個(gè)人，是組織賦予職位而非賦予個(gè)人，那么，在處理具體問題時(shí)，我們就應(yīng)該把崗位要求當(dāng)作行為準(zhǔn)則。做到這點(diǎn)，就是恪盡職守了。

我當(dāng)年所在部隊(duì)有位富有傳奇色彩的戰(zhàn)斗英雄，官至副團(tuán)長。在這位英雄副團(tuán)長的檔案袋中，處分與獎(jiǎng)勵(lì)的次數(shù)基本相等。一次，他給我們這些新入伍的戰(zhàn)士講戰(zhàn)斗故事，這是他戰(zhàn)爭經(jīng)歷中最精彩的一幕：在1949年初的蘭州戰(zhàn)役中，他曾帶領(lǐng)一個(gè)排的兵力，把敵人一個(gè)營繳了械，抓獲兩百多俘虜。故事講到精彩處，他不覺手舞足蹈起來，比畫著如何高喊口號(hào)，如何命令驚呆了的敵人放下武器，等等。

末了，大家好奇地問：首長，這一仗您又立了什么功？

剛剛還興高采烈的老英雄聽到這樣的提問，一下蔫了。他低了聲音說："××，受了處分。"我們?cè)趶男卤兂衫媳倪^程中，逐漸了解到英雄壯舉背后的故事。這位身經(jīng)百戰(zhàn)的戰(zhàn)斗英雄一生中最精彩的一次戰(zhàn)斗行動(dòng)，不僅受了處分，而且還被撤了排長職務(wù)。

為什么打了勝仗還要受處分？原來，按照上級(jí)要求，這位老英雄當(dāng)時(shí)應(yīng)該率領(lǐng)一個(gè)排作為"誘餌"，邊打邊退，佯裝潰敗，誘使敵人主力進(jìn)入早已準(zhǔn)備好的"口袋"中。但由于他的勝利，使敵人大部隊(duì)有所警覺而逃跑了。

這位副團(tuán)長沒有擺正位置，他沒有嚴(yán)格執(zhí)行上級(jí)命令，而是按照自己的想法做事，做了件看似"很英雄的事"，但卻違背了組織的戰(zhàn)略意圖。再通俗些說，作為一個(gè)兵，他并沒有執(zhí)行上級(jí)指揮員的命令。

我有位朋友，是個(gè)很能干的職業(yè)經(jīng)理人，先后任過兩家國際著名飲料公司的中國區(qū)總經(jīng)理。由于這樣的經(jīng)歷，2000年，他被一家歐洲家電公司高薪聘任為中國區(qū)總經(jīng)理。上任3年，他就把這家公司在中國的市場份額從0．41%提升至8．70%，產(chǎn)品銷量幾乎每年都以100%的速度增長。但是，第4年，總部的一紙解聘協(xié)議發(fā)到了他的辦公桌上。解聘的原因不是業(yè)績不好，而是他沒有貫徹執(zhí)行總部的要求。

這個(gè)"打了勝仗還要受處罰"的企業(yè)例子，曾使許多職場人士憤憤不平：為什么業(yè)績做得好還會(huì)被解聘？

原來，這家公司花巨資打造自己的全球高端品牌形象，而這位中國區(qū)總經(jīng)理在中國市場走的卻是低端路線，盡管短期內(nèi)可能營利不錯(cuò)，但是從長期戰(zhàn)略角度來看，一方面損傷了企業(yè)高端形象；另一方面，這家公司在中低端家電市場與海爾、科龍等中國本土家電公司相比，根本不具備競爭優(yōu)勢。從主觀上看，這位總經(jīng)理之所以被撤職，在于他沒有擺正在企業(yè)中的位置，因而導(dǎo)致他沒能聽從上級(jí)指揮，不能正確地執(zhí)行公司董事會(huì)的戰(zhàn)略。