李經(jīng)理一大早就把我叫到他的辦公室，語重心長地對(duì)我說：

“薄樂，公司每個(gè)季度要對(duì)所有干部進(jìn)行履職能力的評(píng)估，一季度馬上?要結(jié)束，咱們也要著手準(zhǔn)備評(píng)估考核的資料，我把去年做的一些資料等會(huì)發(fā)給你，你參考參考，弄一個(gè)方案出來。”

我說：“好的。”

這是李經(jīng)理給我交待的第一份工作任務(wù)，也是檢驗(yàn)我水平的一次真實(shí)考試，收到李經(jīng)理給我發(fā)的資料后，我便著手研究如何去突破工作。

安伊集團(tuán)所謂的履職能力考核，就是將老板對(duì)管理人員的一些要求羅列出來做成一張表，例如溝通能力、寫作能力、組織能力等，基本都是一些無法量化的指標(biāo)，具有很大的彈性。更為嚴(yán)重的是居然把這個(gè)考核結(jié)果作為留人、用人、降職、降薪的重要依據(jù)，這未免有些太不?業(yè)了；考核往往流于形式，大家也都是抱著你好我好大家都好的態(tài)度來對(duì)待考核，最終結(jié)果就是企業(yè)沒有進(jìn)步、工資沒有增長。

我個(gè)人認(rèn)為像溝通能力、寫作能力等這些基本的職業(yè)能力確實(shí)也需要考核，但更多的應(yīng)該把關(guān)注點(diǎn)放在他做的事情上，也就是他的目標(biāo)責(zé)任上來。通過了解得知，原來的這種考核居然沒有當(dāng)事人的述職，也就說評(píng)分的人沒有辦法掌握被考核者的工作業(yè)績和實(shí)際情況，試想，連一個(gè)人做什么事情都不知道又如何給此人打分？可以斷定廣大的干部也都是在評(píng)印象分，真難為他們了。

看完這些資料，我在心里初步有了一個(gè)想法，?結(jié)為“四對(duì)”。

第一，找對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)，主要依據(jù)季度工作目標(biāo)完成情況和管理能力兩項(xiàng)進(jìn)行考核；

第二，針對(duì)工作業(yè)績，由被考核人向中高干部進(jìn)行述職，采用不同級(jí)別不同權(quán)重的方法最終得出考核成績；

第三，選對(duì)考核形式，形式是內(nèi)容的載體，采用PPT的方式進(jìn)行述職，同時(shí)，也將老板提到的“電腦使用能力、會(huì)議組織能力、文字寫作能力、演講口才能力”用這個(gè)方法落實(shí)到了具體的行動(dòng)上；

第四，用對(duì)考核結(jié)果，將考核的最終結(jié)果運(yùn)用行政手段和績效手段兩種方式，行政手段分為警告與表揚(yáng)，績效手段主要是獎(jiǎng)罰績效工資。

下午我走進(jìn)李經(jīng)理的辦公室，我先給李經(jīng)理分析了目前考核中存在的問題，然后將我總結(jié)的“四對(duì)”想法給他進(jìn)行了匯報(bào)，在聽我講的的過程中李經(jīng)理頻頻點(diǎn)頭，聽我講完后他開口說道：

“薄樂，你分析的很正確，你提出的思路也可以試一試，就是應(yīng)該把大家的工作能力展示一下，是騾子是馬，拉出來遛一遛?！?/p>

“李經(jīng)理，如果您支持這樣做，那我就著手起草方案?！蔽艺f。

“可以，你盡快把方案拿出來?！崩罱?jīng)理說。

“好的。”我說。

從思想層面李經(jīng)理和我保持了統(tǒng)一。給李經(jīng)理匯報(bào)完后，我去廁所噓噓，聽著嘩嘩的流水聲，突然感覺李經(jīng)理這么爽快的答應(yīng)是不是有其它原因？壞了！我這個(gè)建議操作起來會(huì)不會(huì)引起中高層人員的反感？李經(jīng)理想要工作突破，借我的手通過這個(gè)方法可以進(jìn)行突破，如果有矛盾就會(huì)集中到出方案的人身上，這會(huì)不會(huì)對(duì)我不利？但我很快否定了這種想法，職場本來就是利益相互交換的過程，何必在意自己獲利的同時(shí)別人也獲利呢。反過來想，這個(gè)思路的本質(zhì)是為了提高企業(yè)管理水平，只要公司中高級(jí)管理人員的工作都很充實(shí)，大家還是愿意把成績亮出來的，只有那些沒有成績的人才害怕這樣的考核方式。再說自己是新人，剛開始也要提一些大膽的想法，就算做錯(cuò)了，大家也會(huì)感覺你是新人對(duì)情況不了解，如果融入企業(yè)以后再突破，那未必就會(huì)有預(yù)期的效果了。