李經(jīng)理一大早就把我叫到他的辦公室，語重心長地對我說：

“薄樂，公司每個季度要對所有干部進行履職能力的評估，一季度馬上?要結(jié)束，咱們也要著手準備評估考核的資料，我把去年做的一些資料等會發(fā)給你，你參考參考，弄一個方案出來。”

我說：“好的?！?/p>

這是李經(jīng)理給我交待的第一份工作任務，也是檢驗我水平的一次真實考試，收到李經(jīng)理給我發(fā)的資料后，我便著手研究如何去突破工作。

安伊集團所謂的履職能力考核，就是將老板對管理人員的一些要求羅列出來做成一張表，例如溝通能力、寫作能力、組織能力等，基本都是一些無法量化的指標，具有很大的彈性。更為嚴重的是居然把這個考核結(jié)果作為留人、用人、降職、降薪的重要依據(jù)，這未免有些太不?業(yè)了；考核往往流于形式，大家也都是抱著你好我好大家都好的態(tài)度來對待考核，最終結(jié)果就是企業(yè)沒有進步、工資沒有增長。

我個人認為像溝通能力、寫作能力等這些基本的職業(yè)能力確實也需要考核，但更多的應該把關(guān)注點放在他做的事情上，也就是他的目標責任上來。通過了解得知，原來的這種考核居然沒有當事人的述職，也就說評分的人沒有辦法掌握被考核者的工作業(yè)績和實際情況，試想，連一個人做什么事情都不知道又如何給此人打分？可以斷定廣大的干部也都是在評印象分，真難為他們了。

看完這些資料，我在心里初步有了一個想法，?結(jié)為“四對”。

第一，找對考核標準，主要依據(jù)季度工作目標完成情況和管理能力兩項進行考核；

第二，針對工作業(yè)績，由被考核人向中高干部進行述職，采用不同級別不同權(quán)重的方法最終得出考核成績；

第三，選對考核形式，形式是內(nèi)容的載體，采用PPT的方式進行述職，同時，也將老板提到的“電腦使用能力、會議組織能力、文字寫作能力、演講口才能力”用這個方法落實到了具體的行動上；

第四，用對考核結(jié)果，將考核的最終結(jié)果運用行政手段和績效手段兩種方式，行政手段分為警告與表揚，績效手段主要是獎罰績效工資。

下午我走進李經(jīng)理的辦公室，我先給李經(jīng)理分析了目前考核中存在的問題，然后將我總結(jié)的“四對”想法給他進行了匯報，在聽我講的的過程中李經(jīng)理頻頻點頭，聽我講完后他開口說道：

“薄樂，你分析的很正確，你提出的思路也可以試一試，就是應該把大家的工作能力展示一下，是騾子是馬，拉出來遛一遛?！?/p>

“李經(jīng)理，如果您支持這樣做，那我就著手起草方案?！蔽艺f。

“可以，你盡快把方案拿出來?！崩罱?jīng)理說。

“好的。”我說。

從思想層面李經(jīng)理和我保持了統(tǒng)一。給李經(jīng)理匯報完后，我去廁所噓噓，聽著嘩嘩的流水聲，突然感覺李經(jīng)理這么爽快的答應是不是有其它原因？壞了！我這個建議操作起來會不會引起中高層人員的反感？李經(jīng)理想要工作突破，借我的手通過這個方法可以進行突破，如果有矛盾就會集中到出方案的人身上，這會不會對我不利？但我很快否定了這種想法，職場本來就是利益相互交換的過程，何必在意自己獲利的同時別人也獲利呢。反過來想，這個思路的本質(zhì)是為了提高企業(yè)管理水平，只要公司中高級管理人員的工作都很充實，大家還是愿意把成績亮出來的，只有那些沒有成績的人才害怕這樣的考核方式。再說自己是新人，剛開始也要提一些大膽的想法，就算做錯了，大家也會感覺你是新人對情況不了解，如果融入企業(yè)以后再突破，那未必就會有預期的效果了。