四、具體描繪希望選擇了一家企業(yè)，就是選擇了一種生活，企業(yè)必須讓員工看到希望。

三國(guó)時(shí)期，曹操曾帶領(lǐng)軍隊(duì)經(jīng)過一個(gè)沒有水的地方，天氣很熱，軍士們又累又渴，行進(jìn)十分緩慢。曹操見狀，也很著急。忽然心生一計(jì)，傳令道：“前面有一片大梅樹林，咱們趕到那里摘梅子吃，可以解渴?！避娛總兟犝f有梅子吃，忍不住流出了口水，也就不那么渴了。于是，曹操乘勢(shì)引車前行，很快走過了荒蕪地帶。

在這個(gè)典故中，曹操在軍隊(duì)陷入困境的情況下，為士兵描繪了一個(gè)美好的愿景，從而讓信念支撐士兵走出了困境。愿景其實(shí)就是這樣一個(gè)美好。    

克服了這一缺點(diǎn)，就把日本侵略者置于我們數(shù)萬萬站起來了的人民之前，使它像一匹野牛沖入火陣，我們一聲喚也要把它嚇一大跳，這匹野牛就非燒死不可?！?/p>

年6月，蓄謀已久的蔣介石以圍攻中原解放區(qū)為起點(diǎn)，終于發(fā)動(dòng)了全面內(nèi)戰(zhàn)。在蔣介石發(fā)動(dòng)全面內(nèi)戰(zhàn)的第二個(gè)月，也就是1946年7月日，毛澤東充滿自信地說：“我黨我軍正準(zhǔn)備一切，粉碎蔣介石的進(jìn)攻，借此以爭(zhēng)取和平。蔣介石雖有美國(guó)援助，但是人心不順，士氣不高，經(jīng)濟(jì)困難。我們雖無外國(guó)援助，但是人心歸向，士氣高漲，經(jīng)濟(jì)亦有辦法。因此我們是能夠戰(zhàn)勝蔣介石的。全黨對(duì)此應(yīng)當(dāng)有充分的信心?！泵珴蓶|進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)：“一切反動(dòng)派都是紙老虎?？雌饋?，反動(dòng)派的樣子是可怕的，但是實(shí)際上并沒有什么了不起的力量。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)看問題，真正強(qiáng)大的力量不是屬于反動(dòng)派，而是屬于人民?！薄胺磩?dòng)派總有一天要失敗，我們總有一天要?jiǎng)倮??！?/p>

人民軍隊(duì)在愿景的號(hào)召下，在人民的支持下，取得了一個(gè)又一個(gè)的勝利，最終打倒蔣介石取得了革命的成功。這正是由于毛澤東善于樹立愿景，提出他人看不到的遠(yuǎn)景，當(dāng)別人還以為是“星星之火”，他已經(jīng)看到了“可以燎原”。所以，作為現(xiàn)代企業(yè)管理者，也需要像人民軍隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人那樣善于為組織描繪美好藍(lán)圖，從而鼓舞成員團(tuán)結(jié)起來去努力奮斗，努力實(shí)現(xiàn)美好的愿景。

英國(guó)教堂上有這樣一塊碑文：“干活如果沒有遠(yuǎn)景就會(huì)枯燥乏味；有遠(yuǎn)景再加實(shí)干就成了世界的希望。”

基督教圣經(jīng)箴言中說：“凡沒有遠(yuǎn)見的地方，人們必然毀滅?！?/p>

弗朗西斯曾經(jīng)說過：“你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些。企業(yè)愿景會(huì)幫你爭(zhēng)取到這些東西?！?　　

愿景就是一家企業(yè)的夢(mèng)想藍(lán)圖。郭士納在臨危受命接手IBM時(shí)，也曾向員工說了一句著名的話：“IBM現(xiàn)在需要的最后一根救命稻草，是一個(gè)愿景。”一家企業(yè)，沒有愿景，就不會(huì)有發(fā)展的希望和前進(jìn)的動(dòng)力，就不會(huì)有宏偉的未來。而有了愿景，就會(huì)如胡佛所說：“愿景，企業(yè)成功的真正原因?！?/p>

綜觀世界各國(guó)企業(yè)，成功者無不是在企業(yè)創(chuàng)立之初就確定了企業(yè)愿景。如果一家企業(yè)有愿景，員工就會(huì)追隨它，而且員工也不會(huì)迷失方向。當(dāng)一個(gè)員工加入一家企業(yè)，都要和企業(yè)簽訂一個(gè)合同，表示自己愿意在企業(yè)從事相關(guān)工作并和企業(yè)成長(zhǎng)的意向。但是這僅僅是個(gè)書面的契約，嚴(yán)格說來只是約束了雙方的勞資關(guān)系，企業(yè)還需要做進(jìn)一步的工作，就是與員工建立起組織的心理契約，這個(gè)契約需要讓員工明白企業(yè)的目標(biāo)和自己的目標(biāo)，雙方達(dá)成一致員工才會(huì)賣力工作，同時(shí)降低員工流動(dòng)的不確定性。日本松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助曾經(jīng)講到，中層經(jīng)理一旦進(jìn)入松下，就會(huì)被告知松下未來20年的愿景是什么：首先，松下是一個(gè)有愿景的企業(yè)；其次，給這些人以信心；第三，使他們能夠根據(jù)整個(gè)企業(yè)未來的發(fā)展，立足于企業(yè)的發(fā)展愿景制定自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。

愿景是一種夢(mèng)想，這種夢(mèng)想通常會(huì)使人感到不可思議，但又會(huì)不自覺地被它的力量所感染。因此，如果愿景是一種立即就被人所能把握實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，那它充其量只能說是一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，而不是我們所說的愿景。在提愿景管理時(shí)，很多企業(yè)家會(huì)說：“我們關(guān)心的是3年內(nèi)的事情，時(shí)間太久的事我們不愿意去想。誰都不知道會(huì)發(fā)生什么事情，因此我關(guān)注的是3年的戰(zhàn)略。”這些企業(yè)家更加實(shí)際，認(rèn)為眼前的才是真實(shí)的。10年或20年后？想象不到，因此沒有任何意義，這或許是中國(guó)企業(yè)的悲哀，企業(yè)未來20年都是漫長(zhǎng)的，那我們又有什么理由相信中國(guó)企業(yè)未來可以成就百年基業(yè)，可以如它們的愿景所說的“為人類創(chuàng)造美的生活或創(chuàng)造價(jià)值”而奮斗呢？短視、注重眼前利益、胸襟狹隘，或者人云亦云，提出連自己都不清楚怎么回事的所謂愿景，這就是當(dāng)前大部分中國(guó)企業(yè)愿景規(guī)劃的主要現(xiàn)狀。

企業(yè)愿景管理，是在新的形勢(shì)下企業(yè)必須要做的“造夢(mèng)”工程。企業(yè)高層首先必須用開放的心態(tài)親自組織建立企業(yè)的共同愿景；還要提煉和創(chuàng)造企業(yè)獨(dú)特的難以模仿的強(qiáng)化愿景實(shí)現(xiàn)的企業(yè)文化，它對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)及革新的影響將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于任何正式系統(tǒng)；讓組織充滿活力是組織設(shè)置和調(diào)整的第一原則，這是由于組織結(jié)構(gòu)決定了組織成員的組織或分組方式，它既可以支持愿景也可以侵蝕愿景；人員管理是所有經(jīng)理人的職責(zé)，而不是一個(gè)部門的事務(wù)性工作，人員管理的最終責(zé)任在于企業(yè)高級(jí)管理層，人員管理的目標(biāo)在于引發(fā)員工的忠誠和創(chuàng)造。

愿景目標(biāo)曾幫過很多企業(yè)走出困境，美國(guó)的嗯貝公司老板在接受全美電視臺(tái)采訪時(shí)說出了他們采用愿景激勵(lì)員工的真諦：“公司初期并不好，所以為了能給自己一個(gè)信心，也讓員工們有個(gè)信心，就制定了一個(gè)當(dāng)時(shí)看起來并非能完成的銷售額，1984年制定的愿景目標(biāo)是1989年時(shí)達(dá)到銷售萬美元，實(shí)際當(dāng)時(shí)銷售額只有300多萬美元；1994年達(dá)到1億美愿；年時(shí)候達(dá)到1.5億美元。15年時(shí)間銷售業(yè)績(jī)要突破50倍，這在一般人眼里都是不可能的。但嗯貝先生為他提出的愿景目標(biāo)做了充分的說明和準(zhǔn)備，這就迫使所有的員工愿意相信這是可以實(shí)現(xiàn)的，只要完成了企業(yè)的愿景我就可以得到想要的東西。在制定完愿景目標(biāo)后，所有員工的工作精神與韌勁大幅提高，公司真的以騰飛的速度在奔跑，先是第一個(gè)五年期目標(biāo)的基本實(shí)現(xiàn)，員工也真的得到了承諾下的應(yīng)有回報(bào)；第二個(gè)五年期目標(biāo)在提前半年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)，這更加大了公司員工對(duì)企業(yè)愿景實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)烈信心；第三個(gè)目標(biāo)更是提前一年實(shí)現(xiàn)了。嗯貝的成功讓所有人看到了企業(yè)愿景的巨大魅力。”

此外，如果能將企業(yè)愿景與社會(huì)責(zé)任相結(jié)合，形成企業(yè)獨(dú)有的品牌主張，便能為品牌帶來知名度，引起消費(fèi)者的注意。一項(xiàng)調(diào)查表明，83%的消費(fèi)者自己傾向購買符合環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。當(dāng)不同產(chǎn)品的價(jià)格和品質(zhì)相同，很多的消費(fèi)者表示，他們會(huì)選擇購買有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)的產(chǎn)品。那么，如何將企業(yè)遠(yuǎn)景與社會(huì)責(zé)任相結(jié)合呢？我們來看看下面一些著名公司的愿景：

當(dāng)一家企業(yè)將愿景與社會(huì)責(zé)任相結(jié)合，如果想讓企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感及善行為大眾所知，企業(yè)必須遵從以下幾點(diǎn)基本原則：

●要確立焦點(diǎn)。比如，蒙牛把自己的焦點(diǎn)主要放在乳業(yè)興農(nóng)方面，海爾把焦點(diǎn)放在創(chuàng)中國(guó)的世界名牌方面。焦點(diǎn)不僅能帶來高曝光率，也能來影響力。

●要能持久一貫。長(zhǎng)期維持焦點(diǎn)能為企業(yè)帶來驚人的累積效果。以蒙牛為例，其訴求點(diǎn)多年來就與奶農(nóng)和市民的健康緊密相連。這種-期投糍所帶來的效果，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過偶一為之的善行。

●要能將主張和品牌結(jié)合。一個(gè)結(jié)合品牌和主張的方式，就是選擇一個(gè)和本業(yè)相關(guān)的議題領(lǐng)域。例如，海爾的創(chuàng)造中國(guó)的世界名牌，就是個(gè)典型的例子。

取個(gè)響亮的名字。在宣揚(yáng)主張時(shí)取個(gè)響亮的名字，往往能取得極佳的效果。麥當(dāng)勞為疾病兒童建立了一個(gè)溫暖的治療之家，就取名為“麥當(dāng)老之家”。響亮的名稱能讓主張更清楚，讓影響更具威力。

可以說，“選擇了一家企業(yè)，就是選擇了一種生活”，如果企業(yè)決策者可以樹立長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就會(huì)贏得員工、伙伴和社會(huì)的認(rèn)可。企業(yè)愿景可以描繪出企業(yè)的生存領(lǐng)域，指出企業(yè)未來應(yīng)該成為什么樣的企業(yè)，它能促使企業(yè)資源產(chǎn)生一體感并對(duì)未來的前程達(dá)成共識(shí)。同時(shí)，企業(yè)愿景讓所有的員工看到企業(yè)的美好發(fā)展前景，讓員工對(duì)企業(yè)和自己的未來充滿希望和產(chǎn)生繼續(xù)奮斗的力量。