福特(Ford)汽車公司曾是美國三大汽車巨頭之一，但是到了20世紀80年代初，福特面臨著日本汽車企業(yè)低成本競爭的巨大挑戰(zhàn)，因而想方設(shè)法削減管理費用和各種行政開支。當時僅在福特汽車公司的北美分公司，財務(wù)人員就超過500人。為了減少開支并把財務(wù)人員縮減為400人，福特公司決定對其公司與應(yīng)付賬款部門相關(guān)的整個業(yè)務(wù)流程進行再造。

他們第一次僅僅對采購部門的流程做了一點變動，即采購部不直接向供貨商發(fā)送訂單，而改向付賬部送預(yù)購單，付賬部在收到預(yù)購單后，直接向供貨商發(fā)送訂貨單。初步的流程改革雖然簡單，卻給多個部門帶來好處：核對的工作量大大減少，工作準確度也大為提高，即使發(fā)現(xiàn)單據(jù)不符情況，調(diào)查只涉及采購部和物料部，不需要找供貨商。因此，這一步改革使付賬部的人員就減少了75%。

□把工作模塊化、流程化

√不斷對工作進行分類和總結(jié)，試著將同類的工作模塊化、流程化。

√注意將工作模塊化、流程化的同時還要以“工作早一步，效率高一點”為原則，注意變通，靈活處理一些特殊情況。

2．輕重緩急是否合理

德國詩人歌德曾說過：“重要之事絕不可受小事的牽絆。”要集中精力于緊急的事務(wù)，就要排除次要事務(wù)的牽絆。如果不斷被一些次要事務(wù)所干擾，就會阻礙你向目標前進的腳步。

任何工作都有輕重緩急之分。只有分清哪些是最重要的并把它做好，你的工作才會變得井井有條，卓有成效。凡取得卓越成績的員工，辦事的效率都非常高。這是因為他們能夠利用有限時間，高效完成至關(guān)重要的工作。任何工作都有主次之分，否則，在時間上就是一種浪費。所以，如果理不清工作的輕重緩急，將導(dǎo)致事倍功半，勞而無獲。

理不清輕重緩急，丟了全局工作

凡事都有輕重緩急，重要性最高的事情應(yīng)該優(yōu)先處理，不應(yīng)將其和重要性最低的事情混為一談。對于那些零零散散的事務(wù)，我們可以先把它們按照“輕重緩急”的順序整理好再見縫插針地著手處理。

通常，你是不是手邊總是有一堆七七八八的事情，怎么做都做不完？要打這個電話，要回那個郵件，跟這個部門協(xié)調(diào)，再跟那個部門溝通確認。突然“啪”地一聲又被憑空掉下來個八竿子打不著的事兒砸得暈暈乎乎，東奔西跑去救火。老板急得撓頭皮，自己忙得團團轉(zhuǎn)。一天過后，一周過后，一月過后，甚至幾年過后回頭一看，自己也滿肚子委屈，邊邊角角的事情做了不少，光顧著忙那些“邊緣”型的工作，卻沒有完成一件叫得響的“得意之作”。

□你為什么總是忙得團團轉(zhuǎn)？

√從拉拉雜雜的事情中懶得找出哪些是重要、緊迫、影響全局性的工作，結(jié)果不分青紅皂白地瞎忙，東一榔頭西一棒槌。

√重要而不緊急的事被扔在一邊“發(fā)霉長毛”，直到最后一分鐘成為超級緊急的事情，如此惡性循環(huán)，疲于應(yīng)付。

理不清輕重緩急，忽略了重點工作

古人云：“事有先后，用有緩急?！笔紫纫炎钪匾氖路旁诘谝晃蝗プ?，然后抓住重點環(huán)節(jié)帶動一般性的工作。這樣不但做起事來井井有條，完成后的效果也是不同凡響。相反，主次關(guān)系處理不好，縱然竭盡全力也不能抓住工作重點，甚至給自己找來許多麻煩。

你精心準備了一次商務(wù)會談，把所有問題都考慮得頭頭是道，唯獨一件事沒確認，就是會議的主題。你也許認為那只是重要但不緊迫的事情，直到會議的前一天才匆忙協(xié)商敲定。結(jié)果在第二天會議開始之前，才發(fā)現(xiàn)會議主題與最后確認的不一致，宣傳條幅出現(xiàn)致命的錯字，甚至老板的講話稿也沒有得以充分準備。

會議進行中，人們沒有集中精力去關(guān)注老板那“充滿智慧”的發(fā)言，只是在想宣傳語上的錯字是怎么寫上的，你可能為這次會議的召開忙得一連兩天沒合眼睡覺了，到頭來卻落了個工作能力低下，恐怕這么重要的工作以后就與你無緣了。