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在1995年的時候，巴西總統(tǒng)費爾南多?恩里克?卡多佐決定把該國的鐵路線進行私有化。他將整個鐵路系統(tǒng)分為7個不同的組成部分，然后拍賣鐵路的運營權(quán)。因為之前的各屆政府并沒有對鐵路系統(tǒng)進行過大量的投資，所以在進行拍賣之前，鐵路系統(tǒng)的情況是一團糟。有一項研究得出的結(jié)論說：在整個路網(wǎng)中，50%的橋梁需要進行整修，而且其中的20%處于徹底崩潰的邊緣。跟其他的發(fā)達國家相比，巴西鐵路線上所使用的技術(shù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后的——事實上，整個鐵路系統(tǒng)依舊在使用蒸汽動力的火車頭。

一家名為GP投資公司的私營企業(yè)決定要去競標(biāo)這7個組成部分中的其中之一。這一部分被稱為“南方線路”，因為其穿過巴西國內(nèi)最靠近南方的3個省份。GP公司在1996年12月成功地拍到了這條線路的運營權(quán)。在經(jīng)過一段臨時性的管理之后，GP把自己的一個主管亞歷山大?貝林派去接管這條線路。隨后，該鐵路線的名稱也變更成了“美洲-拉丁鐵路線”（America Latina Logistica，ALL）。在貝林獲得這一任命的時候，他還只有30多歲，從商學(xué)院里畢業(yè)也不過4年時間。

他手頭并沒有太多的資金。在ALL的資產(chǎn)負(fù)債表上，只有

3 000萬巴西里拉的現(xiàn)金。在貝林前期所進行的一次會議上，一位中層主管懇求他撥出5 000萬里拉的資金去修繕一座鐵路橋梁。貝林對此提議表示贊同，但是他知道，想要把所有出問題的地方都修好的話，需要花費數(shù)以億計的巴西里拉。對于資金的需求是極其急迫的，但他卻面臨著一個根本無法動搖的現(xiàn)實：ALL那已經(jīng)毫無用處的銀行賬戶。他手里頭沒有現(xiàn)錢。

貝林接手的鐵路線是一個爛攤子。而且，當(dāng)新的團隊開始接手工作的時候，隨著新員工和新經(jīng)營決策的出現(xiàn)，舊有的爛攤子上面又不免增添了更多的麻煩事。這種情況下，出現(xiàn)決策癱瘓的結(jié)果應(yīng)該是不可避免的了，而且，假如貝林不能夠明確指出到底要做些什么事情的話，出現(xiàn)決策癱瘓肯定是百分之百板上釘釘?shù)牧恕?/p>

他的首要任務(wù)是把這家公司拖出不確定的陷阱，讓資金庫變得充盈起來。因此，他和他那位35歲的首席財務(wù)官杜里奧?卡爾克勞里共同制定了4條將要用于管理這家公司投資行為的規(guī)則：

規(guī)則1：他們只會給那些在短期內(nèi)收益大于投資的項目進行投資。

規(guī)則2：最好的解決方案是眼下花錢最少的方案——即便它可能在長期內(nèi)會帶來更高的成本，甚至是它根本就是一個更低質(zhì)量的解決方案。

規(guī)則3：選擇解決問題快的選項，不選擇解決問題需要更長時間的選項。

規(guī)則4：重新或者是循環(huán)使用現(xiàn)有的材料，比需要使用新的材料要好。

這4條規(guī)則的目的清晰無誤：消除掉那些阻礙獲得收益的因素。盡力減少對當(dāng)下資金的使用，快比優(yōu)秀更有價值；使用手頭現(xiàn)有的資源。這些規(guī)則總體上確保了——除非使用資金是作為獲得更多資金的誘餌，否則不要使用資金——花的錢更少一些，做的事更多一些。

這就是我們所說的“勾勒關(guān)鍵步驟”的具體含義。改變從個人的決策及舉止的層面上開始起步，但是，這卻是一個對于起步來說非常不利的環(huán)境。因為，個人層面正是沖突出現(xiàn)的地方。惰性以及決策癱瘓會合力使人們沿用老套的方式繼續(xù)下去。為了朝著一個新的方向啟動改變的進程，你需要的是提供一個透徹明細(xì)的指導(dǎo)方針。這正是為什么說“勾勒關(guān)鍵步驟”很重要的原因——不管所謂的不利局面出現(xiàn)在哪里，是出現(xiàn)在巴西的鐵路線之中也好，是出現(xiàn)在深夜戒掉自己吃太多零食的習(xí)慣也罷，你都必須去思考那些在面臨不利局面時自己會采取的行動。

你不可能勾勒出所有的步驟——這就像是嘗試在一場國際象棋比賽中預(yù)測第17步怎么走一樣，關(guān)鍵性的步驟才有意義?；叵胍幌?，在西弗吉尼亞州，研究人員們決定把他們所推動的運動聚焦于牛奶。因為，牛奶正是日常人們平均飲食習(xí)慣中最大的飽和脂肪的來源。這些研究人員們并沒有提出有關(guān)面包、蘇打、黃油或者是薯片的建議。他們勾勒出了關(guān)鍵性的步驟：你們需要改喝脂肪含量1%的低脂牛奶。

與之類似的，貝林的4條規(guī)則也是聚焦于如何在財務(wù)上脫困的。他并沒有作出長遠(yuǎn)規(guī)劃的奢侈條件，他需要自己的人立即開始朝著一個新的方向行動。他希望這些人能夠爭取時間以便進行一個更加深遠(yuǎn)的改革。（注意，有關(guān)其他的重要問題，例如員工的道德水平或者是營銷以及研發(fā)方面，他根本一個字都沒有提到。）通過持續(xù)關(guān)注關(guān)鍵性的行動，他讓自己的人在改變既有的方向時變得容易了一些。

例如，在1998年的時候，ALL不得不減少其運送谷物的業(yè)務(wù)，因為它根本沒有足夠的火車頭。就在其競爭對手紛紛為了獲得新的火車頭進行談判的時候，ALL的工程師們則在聚焦于修繕舊有的火車頭。（快比優(yōu)秀更有價值，而且眼下花掉的資金還更少。）

ALL的工程師們還找到了一種方式，能夠提升火車頭的燃料利用率。因此，他們就能夠讓火車頭在使用同樣多燃料的前提之下跑得路程更長。這減少了檢修的時間，能夠讓每個火車頭循環(huán)使用的次數(shù)更多。這恰好就像美國的西南航空每架飛機的飛行次數(shù)都比競爭對手更多一樣，因為它能夠減少每架飛機的周轉(zhuǎn)時間（增加收益）。

工程師們還找到了一種解決已經(jīng)受損鐵軌的各種問題——這會限制火車的速度——的創(chuàng)造性解決方案。購買新鐵軌的價格是每噸400美元，但他們并沒有這么做，而是把已經(jīng)廢棄的火車站里那些鐵軌拆散，然后把這些鐵軌換到仍在使用的鐵路線上（使用手頭現(xiàn)有的資源）。

3年之后，貝林的規(guī)則獲得了回報。ALL的經(jīng)營表現(xiàn)得到了很大改善，從1998年的凈虧損8 000萬里拉變成了2000年的凈利潤2 400萬里拉。

知道了我們有關(guān)騎象人的知識之后，這樣的方式會產(chǎn)生效果就沒有什么令人感到驚奇的地方了。貝林勾勒出了那些關(guān)鍵性的步驟，幫助他的員工們作出一系列艱難的決定。讓騎象人變得疲累，且使得變革的努力可能會流產(chǎn)的正是不確定性，而貝林則消除了這種不確定性。對于任何可能涉及進行投資的決定，他的4條規(guī)則都將會指向恰當(dāng)?shù)倪x擇。

為了見證這種做法的力量，讓我們回到一開始的那個醫(yī)生與患有髖關(guān)節(jié)炎病人的例子。想象一下，如果醫(yī)院里的管理者們已經(jīng)勾勒出了他們的關(guān)鍵性做法的話，那么出現(xiàn)的結(jié)果將會是這樣：使用擴散性傷害的移植手術(shù)將會是最后的選擇。而上述指導(dǎo)規(guī)則會使得醫(yī)生們的決策發(fā)生大的改變，而且誰會對這一點抱有疑問呢？