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坦白說，我們中的絕大多數(shù)人都不會(huì)像斯代納一樣采取這種方式。依賴于我們身上理性的一面去解決問題，是一件如此輕而易舉而又自然而然的事情。只想想這些可能的選項(xiàng)，如電子數(shù)據(jù)表、節(jié)約數(shù)據(jù)、成本削減條款、有關(guān)供應(yīng)商一體化的建議和有關(guān)集體采購的完美理論，你就能夠創(chuàng)建一個(gè)有12級(jí)的微軟Excel電子表格，而這會(huì)讓一個(gè)稅務(wù)會(huì)計(jì)喜極而泣。但上述這些做法斯代納都沒有選擇，他只不過是把一大堆的手套丟到會(huì)議桌上，然后讓他的主管們來進(jìn)行參觀。

假如有一種能夠稱之為是“腦力勞動(dòng)的創(chuàng)造力”的話，毫無疑問，這就是一個(gè)例子了。

斯代納知道，假如想讓事情發(fā)生改變的話，他不得不讓自己的同僚們身上的“大象”跟他站到同一條戰(zhàn)線之上。假如他采用“曉之以理”的說服方式的話，他大概將會(huì)獲得的是屬下們的點(diǎn)頭認(rèn)同。然后，所謂的執(zhí)行方案會(huì)在6周之后與之有關(guān)的會(huì)議上被提到（而接下來的是對(duì)其進(jìn)行重新安排）。采用“曉之以理”的做法的確很有效果，但只對(duì)它自己來說如此。它或許會(huì)讓斯代納的屬下們確信：改變采購系統(tǒng)將會(huì)是一項(xiàng)重要的任務(wù)——明年的重要任務(wù)。

如果缺乏來自本能層面的尋求改變的動(dòng)力，那么改變將沒有動(dòng)力，人們也沒有緊迫感。記住，當(dāng)你僅僅獲得了同僚們身上騎象人的支持，而沒有獲得大象們支持的時(shí)候，他們將會(huì)只有方向而沒有動(dòng)力。或許他們身上的騎象人將能夠嘗試著讓大象沿著這條路走上那么一段，但正如我們所看到的那樣，這是無法長久持續(xù)下去的。

然而，一旦你能夠突圍到感情的層面，事情將會(huì)發(fā)生改變。斯代納帶給他的屬下們的是一種震撼。首先他們自己這樣來考慮自身：我們瘋掉了！接下來他們思考的是：我們能夠彌補(bǔ)這一點(diǎn)，每個(gè)人都能夠找到一定的方式去解決這個(gè)手套的問題。推而廣之，分散的采購系統(tǒng)就變成了一個(gè)整體，正是這些東西讓主管們身上的大象受到觸動(dòng)了。

跟我們所預(yù)料的不同，與10億美元有關(guān)的改變就以這樣的方式實(shí)現(xiàn)了。此次改變僅僅由一個(gè)人來主導(dǎo)，幫助他的也只是一個(gè)暑期的實(shí)習(xí)生，而且也只聚焦于一個(gè)單一的產(chǎn)品，處理問題的方式跟以往的建議都不同，但卻的確奏效了。

這就是能夠讓騎象人和大象一起動(dòng)起來的力量。