我說：“是啊，也許我們可以這么來定義，所謂意識，實際上就是對某些事情關(guān)注的水平和程度；那么質(zhì)量意識呢，它應(yīng)該是基于價值或基于成本、基于金錢讓我們對某些事情引起關(guān)注。一旦我們關(guān)注了它，我們一定會采取行動，如果愿意的話，你可以把它叫做質(zhì)量改進行動。而各位高管們，就要創(chuàng)造一種制度，一種機制，創(chuàng)造一種氛圍，讓它持續(xù)地行動。這叫什么？這不就是質(zhì)量管理嗎？”

形成“人人會算PONC值”的氛圍

我曾經(jīng)在《零缺陷大道》一書里引用了汪玉春關(guān)于一汽大眾推行PONC模式形成“人人心中有本帳，人人會算PONC值”氛圍的案例，也在許多機構(gòu)里和研討會上為大家解析了這個案例。同時，我也把它與上海大眾的案例對比著來講，往往會給大家較深的啟迪。

有一次，在他們共同的一家韓國供應(yīng)商那里做“診療”，其間談到一件小事。這家企業(yè)的質(zhì)量部長說：“一汽大眾來審核，抓住一些輕微不符合項，我們就去吃飯，然后對我們強調(diào)一定要糾正，就過去了；中國大眾的來審核，也抓住一些輕微不符合項，吃完飯后，對我們強調(diào)一定要糾正，也就過去了；上海大眾的來了，也抓住了一些輕微不符合項，吃完飯后，卻并沒有就此過去，而是不久之后再來重審。當(dāng)我們問，一汽大眾、中國大眾都過了，你們怎么不過呢？他們的回答是，我們是上海大眾，不是一汽大眾，也不是中國大眾！”

三家大眾，處理問題的風(fēng)格卻是不盡相同的。顯然，這與他們各自所處的環(huán)境、尤其是各自的質(zhì)量文化理念不同密切相關(guān)。拋開中國大眾不談，說說另外兩家大眾。一汽大眾實際上是由三個赫赫有名的公司結(jié)合在一起的：一汽、大眾和奧迪。三大巨頭、三個強勢品牌走在一起，必然會出現(xiàn)“婚姻的磨合期”和“文化的適應(yīng)期”。

實際上就是這樣，你只要進入一汽集團的區(qū)域，一眼就能夠發(fā)現(xiàn)二三十層高的大眾公司公寓和二三層高的蘇聯(lián)風(fēng)格的一汽住宅的區(qū)別。也會有人告訴你，大眾家屬院那邊買菜、買東西都比別的地方貴。當(dāng)然，這只是表面現(xiàn)象。核心的問題還是如何對待客戶、如何對待質(zhì)量，尤其是如何對待錯誤的態(tài)度問題。

我們在前面談到“油瓶倒了”的故事，就可以清楚地解讀出三種不同的“文化特色”：一汽是中式的，大眾是德式的，而奧迪則體現(xiàn)出了“國際化”。也就是這種不同文化的融合，支撐著他們從年產(chǎn)15萬輛到突破30萬輛，躍上新的臺階。

如今，經(jīng)過了16年的成長之后，奧迪又確立了年產(chǎn)100萬輛的產(chǎn)銷目標(biāo)。遙想未來的動人圖卷，一汽大眾管理層決定統(tǒng)一價值觀，進行質(zhì)量文化的建設(shè)。正如他們的安總在動員大會中所說的：“面對百萬輛我們準(zhǔn)備好了嗎？”

我想帶領(lǐng)大家回溯當(dāng)年從15萬輛到突破30萬輛的打硬仗時期。這就一定要提到汪玉春了。他當(dāng)年在一汽大眾的轎車一廠擔(dān)任廠長，此人非常好學(xué)，又勤于思考。我是在給清華大學(xué)的某個總裁班上課時認識他的。記得他當(dāng)時對我說：“對我們造車的來說，產(chǎn)量的突破往往需要一種管理上的飛躍。我們現(xiàn)在是15萬輛左右，從發(fā)展的大勢來看，突破翻一番的目標(biāo)應(yīng)該沒有什么問題。可我擔(dān)心的是，原本我們的地基是蓋10層大樓的，你非要蓋30層，又要安全可靠，怎么辦？我一直在尋找一種方法，以夯實我們的地基?！?

聽了他的這一番話，一種敬意從我的心底油然而生。我問他：“那你們找到了嗎？”他興奮地說：“找到了，那就是零缺陷管理啊！”后來，他就開始策劃與實施“PONC項目”。