但現(xiàn)實中卻是另一種情況。在每一次的研討會上，財務(wù)人員的反映基本上都是比較被動的：“很簡單啊，質(zhì)量部門給我數(shù)據(jù)，我就可以幫你來算?！倍|(zhì)量部門往往會說：“我沒法給你數(shù)據(jù)啊，你們財務(wù)部門不給我框架，我沒法去做出數(shù)據(jù)。”這就是企業(yè)的“質(zhì)量成本”沒有辦法進(jìn)行下去的原因。

另一種情況也是值得我們思考的。有一家很有名的軟件公司，前幾年一直也在抓質(zhì)量，但后來質(zhì)量基本上就變成了一種“裹腳布”了，變成了一種考核、一種懲罰或者是麻煩了。這就使得他們認(rèn)為，不要再提質(zhì)量而提快速發(fā)展，這樣，就無形中已經(jīng)把質(zhì)量當(dāng)成他們現(xiàn)在發(fā)展的一種束縛了。所以，你上他們的內(nèi)外部網(wǎng)站都會發(fā)現(xiàn)，他們已不再提質(zhì)量了。

表面來看，他們似乎已經(jīng)達(dá)到了管理的最高境界了，所謂“手中無劍、心中有劍”，如今，他們已經(jīng)沒有質(zhì)量部門了，因為他們的質(zhì)量部門早已經(jīng)改名換姓，叫做其他什么什么部了。而且質(zhì)量人員也整個的解體后，削減得就剩下幾個人了。但令人敬佩的是，就這么幾個“火種”，卻非常盡職盡責(zé)，確實想找到一種有效的方法，真正地在組織里提升質(zhì)量，并重新樹立質(zhì)量部門的新地位。在他們了解了PONC的概念之后，就認(rèn)為正好用它可以讓高管們，尤其是老板們能夠覺醒，于是，就在我們的指導(dǎo)下啟動了一個“PONC項目”。

這個PONC項目的輸出結(jié)果出來后，在和他們的管理層，尤其是和他們的最高管理者溝通的時候，你可以看出對他們的震驚是非常大的。他們?nèi)f萬沒有想到，去掉了“質(zhì)量”一詞，也就相當(dāng)于丟掉了一棟研發(fā)大樓！

當(dāng)時，他們的最高管理者就表示要在全公司推行PONC項目。但為什么沒有更快速地往下進(jìn)行呢？后來我們發(fā)現(xiàn)，原來那些實際去執(zhí)行的管理者們，他們認(rèn)為我們現(xiàn)在不要去做這件事情了，因為做這件事就是對自己以前工作的否定。而且，我們現(xiàn)在身處經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期，冬天已來了，我們要度過冬天，就應(yīng)該慎重前行，還是等一等再說吧。最后這件事呢，也就再一次把那些將要燎原的質(zhì)量火種們變成“星星之火”了。

我們發(fā)現(xiàn)，還有另外一類的情況也使得這件“好事”很難去做。說起來很可笑，那就是在我們國家還有一些不食人間煙火的人們，也就是航天的企業(yè)和軍工的一些企業(yè)。其實他們的主管領(lǐng)導(dǎo)們都對我說過：我們現(xiàn)在已經(jīng)有了很大的危機(jī)感，我們已經(jīng)開始在講成本了。過去那種“要致富，出事故”、“不求成本，只求成功”的思維，實際上早已成為我們發(fā)展的一種束縛，是非常有害的。

是啊，曾經(jīng)有一種說法叫做“燃燒的地板”，就是要像地板燒起來一樣，讓每一位管理者直面真實、直面問題。我們處在一個讓全球經(jīng)濟(jì)學(xué)家集體自抽嘴巴的年代，或被彼得斯大師稱作需要“重新想象”的“激蕩的年代”，然而，我們發(fā)現(xiàn)，長期以來國家所培養(yǎng)出來的一幫人卻是在用“一俊遮百丑”的方式來做管理工作，而這種方式潛伏著巨大的危機(jī)，那就是“只看其樂而不見其憂”，居京都之高樓大廈也樂，居“三線”之石屋木房也樂。我們不禁要問，是進(jìn)也樂，退也樂，然則何時而憂也？大家確實已經(jīng)忘掉了曾經(jīng)度過的“賣導(dǎo)彈的不如賣茶葉蛋的”時光了。

質(zhì)量管理的“兩張皮”：“都是月亮惹的禍”

曾經(jīng)有一位將軍對我說，他在思考這么一個問題：人人都說質(zhì)量重要，可為什么大家還是如此回避質(zhì)量呢？也許因為有些人不了解質(zhì)量，可很多了解質(zhì)量的人居然也不敢談質(zhì)量、回避質(zhì)量，這是為什么呢？都說“質(zhì)量成本”是一個很有用的質(zhì)量管理工具，可是為什么還是不敢用呢？他甚至找來了幾位航天的管理骨干和我們的專家們一起來研討，說我們是不是來做一個“質(zhì)量憲法”呢？顯然這是一個必須思考的大問題。

不過，我也接觸了不少這樣的人，他們曾經(jīng)在自己的原單位大張旗鼓地推動質(zhì)量工作，后來被提拔到集團(tuán)去負(fù)責(zé)質(zhì)量管理工作的時候，卻不敢談質(zhì)量了，因為害怕一談質(zhì)量就把許多事情變成了質(zhì)量部門要管的事情，變成自己的事情了，這樣就會為自己額外增加許多的負(fù)擔(dān)和麻煩。

中石油下面有一個油田，他們具體負(fù)責(zé)質(zhì)量的人也跟我說過，他也不敢談質(zhì)量了，不過還好，現(xiàn)在有了一個大家都在推行的“質(zhì)量獎”模式，所以干脆我們來談質(zhì)量獎吧。同時他大談“卓越績效”，他說這樣可以化解大家對于質(zhì)量的誤解。這實際上都是一種無可奈何之舉。換句話講，也是一種傳統(tǒng)的思維習(xí)慣在作怪。

我們中國人表面來看是儒家，都會談一些大的普適道理，談一些基本的道德原則，喊一些大而無當(dāng)?shù)目谔枴５珜嶋H上呢，在真正地去運(yùn)行的時候，他所用的方法論實際上是追求道家的靈活原則，強(qiáng)調(diào)的是一種兵家和陰陽家的靈活多變、隨機(jī)應(yīng)變。

說得更明確些，我們這種思維特點可以用“水土觀”來概括。表面來講，我們做人做事都體現(xiàn)出儒家為主的“土性”原則，但是當(dāng)具體去做的時候，尋求的卻是一種以道家為主的“水性”方法論，實際上就是一種求變、一種以柔克剛、一種尋求最小阻力的方法。所以說，也就是一種隨需應(yīng)變了，自然增大了它的隨意性。同時也使得我們把許多“看得見”的事情就真的變成“看不見”的了，變得模糊不清了。

當(dāng)我漫步在南京“總統(tǒng)府”舊址的時候，眼觀水榭、殿堂，遙想起太平天國那波瀾壯闊卻曇花一現(xiàn)的歷程--當(dāng)年洪天王居然想到把西方的基督教進(jìn)行中國化的改造，從而為實現(xiàn)他成為封建帝王的目的披上一件被改造的上帝的神秘外衣，確實具有一定的“創(chuàng)新性”和隱蔽性，最后也開花結(jié)果了，只不過是一個怪胎。因為一旦他們個人目的達(dá)成，就會原形畢露，毀了這么一番轟轟烈烈的大事業(yè)啊！

同樣的，我們現(xiàn)在不也學(xué)了許許多多的西方的管理模式和實施模型嗎？不也同樣期望用它們來達(dá)到我們自己的目的嗎？但好比當(dāng)年洋務(wù)運(yùn)動置辦洋務(wù)一樣，我們采取的方式其實還是一種官辦或是“官督商辦”，一旦到最后造成了惡果，就只好廢棄它們。

原因很簡單，因為實際上這種官辦的特點，這種形成“兩張皮”的特點，是一種封建官僚的個人利益和工業(yè)本身利益之間的矛盾與妥協(xié)。這種個人的利益實際上帶來的是一種貪污和腐敗，還有整個的低效率，而工業(yè)自身的利益強(qiáng)調(diào)的則是追求利潤和資本的積累。當(dāng)這兩種利益產(chǎn)生脫節(jié)的時候，它實際上就是李澤厚先生所說的“給資本主義經(jīng)濟(jì)加上一副沉重的封建主義上層建筑的鐐銬了”。